“Tôi Không Biết” — Có Thể Là Điểm Bắt Đầu Của Một Quyết Định Tốt Hơn

“Tôi không biết.”

Đây có lẽ là một trong những câu khó nói nhất khi bạn là CEO.

Mỗi ngày, mọi người đều tìm đến bạn để có câu trả lời. Doanh số giảm, nên làm gì? Một nhân sự chủ chốt xin nghỉ, nên giữ hay để cho họ đi? Một dự án đã đầu tư nhiều nguồn lực nhưng chưa tạo ra kết quả, nên tiếp tục hay dừng lại? Một thị trường mới đang mở ra, nên hành động ngay hay chờ đợi thêm?

Càng ở vị trí cao, nhà lãnh đạo càng dễ bị đặt vào một kỳ vọng gần như mặc định: mình phải biết.

CEO phải có quan điểm, phải đưa ra quyết định và phải tạo cảm giác chắc chắn để đội ngũ có thể tiến lên. Điều đó là cần thiết. Nhưng nếu quá quen với việc phải có câu trả lời, nhà lãnh đạo cũng dễ đưa ra một đáp án trước khi thực sự hiểu vấn đề mình đang đối diện.

Với những quyết định quan trọng, đây có thể là điểm khởi đầu của một lựa chọn sai.
 

Điều nguy hiểm không phải là CEO không biết, mà là không biết mình chưa biết gì

Hãy hình dung một Founder đang cân nhắc có nên tiếp tục đầu tư vào một sản phẩm mới.

Sáu tháng đã trôi qua. Doanh thu thấp hơn kế hoạch, trong khi đội ngũ vẫn tin vào tiềm năng của sản phẩm và áp lực dòng tiền ngày càng lớn. Founder nói:

“Tôi thực sự không biết có nên đầu tư tiếp hay không.”

Phản ứng thông thường là lập tức tìm giải pháp: phân tích lại thị trường, xem thêm số liệu, hỏi chuyên gia, làm thêm forecast hoặc đặt ra một thời hạn mới cho sản phẩm.

Nhưng “tôi không biết” ở đây thực sự có nghĩa là gì?

Có thể Founder chưa đủ dữ liệu để biết thị trường có thực sự tồn tại. Cũng có thể dữ liệu đã tương đối rõ, chỉ là anh chưa muốn chấp nhận khả năng giả thuyết ban đầu của mình đã sai. Hoặc sản phẩm vẫn có tiềm năng, nhưng Founder chưa xác định mình sẵn sàng đầu tư thêm bao nhiêu tiền, thời gian và sự tập trung.

Thậm chí, vấn đề có thể không nằm ở sản phẩm mà ở một câu hỏi khó hơn:

“Nếu dừng dự án này, tôi có sẵn sàng thừa nhận rằng quyết định đầu tư trước đây của mình không đúng như kỳ vọng?”

Cùng một câu “tôi không biết”, nhưng phía sau có thể là những vấn đề hoàn toàn khác nhau. Nếu không phân biệt được chúng, CEO rất dễ tiếp tục tìm dữ liệu cho một vấn đề vốn không còn nằm ở dữ liệu.

“Tôi không biết” thực ra có nhiều lớp

Trong những cuộc đối thoại với nhà lãnh đạo, tôi thường không vội vàng đi qua câu “tôi chưa biết”. Tôi muốn ở lại với nó thêm một chút và đặt câu hỏi:

“Điều gì ở đây anh thực sự chưa biết?”

Câu hỏi này thường làm thay đổi cả cuộc trò chuyện.

Có CEO nhận ra mình đang thiếu một dữ liệu quan trọng. Khi đó, việc cần làm là xác định dữ liệu nào cần có, lấy từ đâu và mức độ nào là đủ để quyết định. Có người nhận ra dữ liệu đã đủ, nhưng có quá nhiều phương án và mỗi phương án đều hợp lý theo một cách khác nhau. Có người biết khá rõ mình muốn chọn gì, nhưng chưa sẵn sàng đối diện với cái giá của lựa chọn đó. Cũng có những trường hợp CEO đã suy nghĩ về vấn đề quá lâu theo cùng một logic. Điều họ cần ở đây không phải thêm thông tin, mà là một góc nhìn khác, cũng có thể là một góc khuất nào đó chưa được khám phá.

Bốn tình huống đều có thể được diễn đạt bằng ba chữ: “Tôi không biết.” Nhưng chúng đòi hỏi bốn cách xử lý khác nhau.

Đó là lý do một phần quan trọng của Business Coaching không phải giúp CEO nhanh chóng đi từ “không biết” sang “biết”, mà là giúp họ phân loại sự không biết của chính mình.

Chỉ khi biết khoảng trống nằm ở đâu, nhà lãnh đạo mới biết nên lấp nó bằng dữ liệu, kinh nghiệm, một tiêu chí ra quyết định hay một cuộc đối thoại sâu hơn.

Khi vấn đề không còn là dữ liệu, mà là sự đánh đổi

Một tình huống phổ biến là CEO đứng trước hai lựa chọn.

Phương án A có khả năng tăng trưởng nhanh nhưng đòi hỏi đầu tư lớn. Phương án B an toàn hơn cho dòng tiền nhưng có thể khiến doanh nghiệp bỏ lỡ cơ hội thị trường. Đội ngũ đã làm forecast, Finance đã chạy các kịch bản, Sales đã đưa ra dự báo và CEO cũng đã hỏi ý kiến một vài người có kinh nghiệm. Thế nhưng quyết định vẫn chưa được đưa ra.

Phản ứng tự nhiên thường là:

“Cho tôi thêm dữ liệu.”

Thêm một báo cáo thị trường, thêm một scenario, thêm một cuộc họp, thêm một ý kiến chuyên gia. Nhưng đến một thời điểm, dữ liệu bổ sung không còn làm giảm đáng kể sự bất định. Nó chỉ trì hoãn thời điểm CEO phải lựa chọn. Bài toán thực sự lúc này không còn là:

“Phương án nào chắc chắn đúng?”

Mà là:

“Rủi ro nào tôi sẵn sàng chấp nhận để theo đuổi điều mình cho là quan trọng?”

Dữ liệu có thể giúp CEO hiểu xác suất, nhưng không thể quyết định thay họ mức độ rủi ro nào doanh nghiệp nên chấp nhận. Một bảng tính cũng không thể trả lời Founder nên ưu tiên tốc độ tăng trưởng, khả năng kiểm soát hay sự an toàn của dòng tiền. Đó là lựa chọn lãnh đạo. Vì vậy, đôi khi “tôi chưa biết” thực chất có nghĩa là:

“Tôi chưa sẵn sàng lựa chọn sự đánh đổi.”

Không phải quyết định nào cũng có thể chờ đến khi chắc chắn

Ai cũng muốn có đủ thông tin trước khi hành động. Nhưng trong kinh doanh, “đủ” là một khái niệm khó xác định. Nếu chờ đến khi chắc chắn thị trường mới sẽ thành công, cơ hội có thể đã qua. Nếu chờ đến khi chắc chắn một executive không còn phù hợp, tổ chức có thể đã mất thêm một năm. Nếu chờ đến khi mọi tín hiệu đều xác nhận chiến lược hiện tại sai, doanh nghiệp có thể đã tiêu tốn phần lớn nguồn lực để bảo vệ một lựa chọn cũ. Những quyết định chiến lược thường phải được đưa ra trong điều kiện không đầy đủ thông tin. Vì vậy, năng lực ra quyết định của CEO không chỉ nằm ở khả năng tìm ra câu trả lời đúng, mà còn ở khả năng phân biệt:

Điều gì cần biết thêm trước khi quyết định?

và:

Điều gì dù nghiên cứu thêm, mình vẫn không thể biết chắc?

Nếu điều chưa biết có thể được giải quyết bằng một dữ liệu quan trọng, hãy tìm dữ liệu. Nhưng nếu đó là điều thuộc về tương lai — phản ứng của thị trường, hành động của đối thủ hay khả năng thành công của một sản phẩm — CEO cần chuyển từ câu hỏi “Làm sao để chắc chắn?” sang:

“Tôi cần đủ cơ sở nào để đưa ra một quyết định có trách nhiệm?”

Một câu “Tôi không biết” thành thật có thể mở ra cuộc đối thoại tốt hơn

CEO càng cố tạo ra hình ảnh mình luôn biết câu trả lời, đội ngũ càng có xu hướng mang mọi vấn đề lên để CEO giải quyết. Tổ chức dần hình thành một thói quen:

Có vấn đề → hỏi sếp.

CEO trở thành nơi hội tụ của mọi quyết định, rồi lại phàn nàn rằng đội ngũ thiếu chủ động. Ngược lại, hãy hình dung một cuộc họp mà CEO nói:

“Tôi chưa biết câu trả lời. Nhưng chúng ta cần làm rõ điều gì để có thể quyết định?”

Câu nói ấy không có nghĩa CEO từ bỏ trách nhiệm. Người lãnh đạo vẫn phải đưa ra hoặc đảm bảo quyết định được đưa ra. Tuy nhiên, thay vì thể hiện năng lực bằng việc cung cấp ngay đáp án, họ chuyển cuộc trò chuyện sang một năng lực khác: khả năng đặt đúng câu hỏi. Khi đó, đội ngũ được mời tham gia vào quá trình suy nghĩ thay vì chỉ chờ phán quyết. Về dài hạn, điều này giúp tổ chức hình thành những người biết tư duy trước khi hỏi, thay vì luôn tìm kiếm câu trả lời từ cấp trên.

Trong Coaching, “Tôi chưa biết” không phải nơi cuộc trò chuyện kết thúc

Trong đời sống thường ngày, khi ai đó nói “tôi không biết”, chúng ta thường vội đưa ra lời khuyên:

“Hay là anh làm thế này?”

“Nếu là tôi, tôi sẽ chọn phương án kia.”

“Anh thử nói chuyện với người này xem.”

Những lời khuyên đó đôi khi hữu ích. Nhưng trong một cuộc Business Coaching dành cho CEO và Founder, “tôi chưa biết” có thể là lúc chưa nên vội đưa thêm một câu trả lời. Thay vào đó, cuộc đối thoại có thể bắt đầu bằng những câu hỏi:

“Điều gì anh đã biết?”

“Điều gì anh thực sự chưa biết?”

“Thông tin nào nếu có sẽ thay đổi quyết định của anh?”

“Nếu không thể có thêm thông tin, anh sẽ dựa vào tiêu chí nào để quyết định?”

Và đôi khi là một câu hỏi khó hơn:

“Có điều gì anh đã biết nhưng chưa muốn thừa nhận không?”

Mục tiêu của những câu hỏi này không phải đảm bảo CEO tìm ra một đáp án hoàn hảo. Giá trị nằm ở việc chuyển cảm giác mơ hồ — “Tôi không biết phải làm gì” — thành một vấn đề cụ thể mà nhà lãnh đạo có thể làm việc với nó. Khi sự mơ hồ được gọi đúng tên, quyết định thường bắt đầu trở nên rõ hơn.

CEO không cần biết mọi thứ, nhưng cần biết mình đang quyết định trên cơ sở nào

Thừa nhận “tôi chưa biết” không có nghĩa nhà lãnh đạo có thể thoải mái sống trong sự mơ hồ. CEO vẫn phải quyết định, chịu trách nhiệm và giúp tổ chức tiến lên khi dữ liệu chưa hoàn hảo. Nhưng có sự khác biệt lớn giữa:

“Tôi không biết, nên tôi chưa quyết định.”

và:

“Tôi biết điều gì còn chưa rõ, tôi hiểu rủi ro của nó, và tôi quyết định với những thông tin hiện có.”

Câu thứ hai không tạo ra sự chắc chắn tuyệt đối. Nó tạo ra sự rõ ràng trong cách ra quyết định. Vì vậy, lần tới khi đứng trước một quyết định khó và câu đầu tiên xuất hiện là “Tôi không biết”, có lẽ bạn chưa cần vội chạy đi tìm câu trả lời. Hãy ở lại với câu đó thêm một chút và hỏi:

“Điều gì ở đây tôi thực sự chưa rõ?”

Có thể bạn thiếu dữ liệu. Có thể bạn thiếu một góc nhìn. Có thể bạn chưa xác định tiêu chí. Hoặc có thể bạn đã biết mình muốn gì, chỉ là chưa sẵn sàng chấp nhận cái giá đi cùng lựa chọn đó. “Tôi không biết” chưa chắc là ngõ cụt. Trong một cuộc đối thoại đủ sâu, nó có thể là nơi nhà lãnh đạo bắt đầu nhìn thấy điều mình đã bỏ qua.

Và đôi khi, một quyết định tốt hơn bắt đầu chính từ đó.

📖 Xem thêm:

• Business Coaching dành cho CEO và Founder

• CEO có thực sự cần thêm lời khuyên?

• Coaching hay Mentoring: Bạn đang cần một người chỉ đường hay giúp mình nhìn rõ đường?