CEO Có Thực Sự Cần Thêm Lời Khuyên?
- Thứ tư - 09/09/2026 22:42
- In ra
- Đóng cửa sổ này
Một Founder gặp vấn đề với đội ngũ.
Một người khuyên nên thay nhân sự. Người khác cho rằng cần phân quyền rõ hơn. Một chuyên gia khác lại nhận định hệ thống KPI đang có vấn đề.
Mỗi lời khuyên đều có lý. Nhưng càng hỏi nhiều người, Founder càng có thêm nhiều câu trả lời — và chưa chắc đã tiến gần hơn đến quyết định đúng.
Bởi vấn đề của người lãnh đạo đôi khi không phải là thiếu câu trả lời. Vấn đề nằm ở chỗ họ chưa xác định rõ:
Mình thực sự đang giải quyết vấn đề gì?
Đây cũng là một trong những giá trị quan trọng của Business Coaching: không vội đưa thêm một giải pháp cho CEO, mà tạo ra khoảng cách cần thiết để nhà lãnh đạo nhìn lại cách mình đang định nghĩa vấn đề, kiểm tra những giả định phía sau và đưa ra quyết định sáng suốt hơn.
Một vấn đề quản trị có thể bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân khác nhau
Hãy lấy một câu mà tôi thường nghe từ các Founder:
“Nhân viên của tôi thiếu chủ động.”
Nghe qua, đây có vẻ là vấn đề thuộc về con người. Nếu chấp nhận ngay cách định nghĩa đó, những giải pháp tiếp theo khá dễ đoán: đào tạo nhân viên, thay người, tuyển người giỏi hơn hoặc thiết lập KPI chặt chẽ hơn.
Nhưng nếu đi sâu thêm một lớp, chúng ta có thể nhìn thấy nhiều khả năng khác.
Nhân viên thiếu chủ động có thể vì họ chưa đủ năng lực để tự đưa ra quyết định. Tuy nhiên, cũng có thể mục tiêu mà Founder giao xuống chưa đủ rõ. Người thực thi biết mình cần làm gì, nhưng không hiểu kết quả nào mới được xem là thành công.
Một khả năng khác là trách nhiệm đã được giao nhưng quyền quyết định chưa được giao.
Nhân viên chịu trách nhiệm về kết quả, nhưng mọi quyết định quan trọng vẫn phải xin ý kiến cấp trên. Sau vài lần tự quyết rồi bị Founder điều chỉnh lại, họ bắt đầu hình thành một cách làm an toàn hơn:
Cứ chờ sếp quyết.
Khi đó, điều Founder gọi là “thiếu chủ động” thực ra có thể là một hành vi được tạo ra bởi chính hệ thống quản trị.
Nghiên cứu của McKinsey về sức khỏe tổ chức cũng đặt strategic clarity, role clarity và personal ownership vào nhóm những thực hành nền tảng có ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả doanh nghiệp. Nói cách khác, trước khi kết luận một cá nhân thiếu ownership, nhà lãnh đạo cần nhìn cả môi trường mà trong đó ownership được kỳ vọng hình thành.
Đây là điểm rất dễ bị bỏ qua:
Triệu chứng nằm ở nhân viên, nhưng nguyên nhân chưa chắc nằm ở nhân viên.
CEO càng gần vấn đề, đôi khi càng khó nhìn thấy toàn bộ vấn đề
Founder thường là người hiểu doanh nghiệp hơn phần lớn những người xung quanh. Họ biết khách hàng, hiểu sản phẩm, nhớ những quyết định trong quá khứ và thường có khả năng nhận ra vấn đề rất nhanh.
Đó là lợi thế lớn khi xây dựng doanh nghiệp.
Nhưng khi tổ chức phát triển, chính lợi thế ấy đôi khi tạo ra một điểm mù: Founder ở quá gần vấn đề.
Khi một quản lý liên tục đưa quyết định lên cấp trên, Founder có thể nhìn thấy một người quản lý “chưa đủ năng lực”. Nhưng một người đứng bên ngoài có thể đặt một câu hỏi khác:
“Trong sáu tháng qua, có bao nhiêu quyết định anh nói rằng đã phân quyền nhưng cuối cùng vẫn can thiệp?”
Câu hỏi này không nhằm chứng minh Founder sai. Nó chỉ mở thêm một giả thuyết.
Nếu nhà lãnh đạo thường xuyên can thiệp vào những quyết định đã giao, đội ngũ sẽ dần hiểu rằng quyền quyết định thực sự vẫn nằm ở CEO. Khi đó, chờ đợi không còn đơn thuần là thái độ thiếu chủ động. Nó trở thành một phản ứng hợp lý với cách hệ thống đang vận hành.
McKinsey từng chỉ ra rằng phân quyền hiệu quả đòi hỏi phải làm rõ đồng thời decision rights và accountability. Nếu trách nhiệm được giao nhưng quyền quyết định vẫn chồng chéo giữa các cấp quản lý, kết quả thường là sự mơ hồ, trì hoãn và phụ thuộc vào cấp trên.
Vì vậy, trước câu hỏi “Tại sao nhân viên của tôi không chủ động?”, đôi khi CEO cần thêm một câu hỏi khó hơn:
“Tôi đang làm gì khiến đội ngũ không cần — hoặc không dám — chủ động?”
Đó là lúc cuộc đối thoại chuyển từ việc tìm người chịu trách nhiệm sang việc nhìn vào hệ thống.
Sai chẩn đoán khiến một giải pháp đúng trở thành giải pháp sai
Thay người không phải lúc nào cũng sai. Phân quyền không phải lúc nào cũng đúng. Thay KPI cũng vậy.
Vấn đề nằm ở chỗ:
Một giải pháp chỉ có giá trị khi nó giải đúng nguyên nhân.
Nếu vấn đề thực sự là năng lực, coaching hoặc đào tạo có thể cần thiết.
Nếu vấn đề nằm ở mục tiêu, điều cần sửa trước tiên là cách lãnh đạo thiết lập kỳ vọng.
Nếu vấn đề nằm ở decision rights, doanh nghiệp phải làm rõ ai được quyết định việc gì, trong phạm vi nào và khi nào cần escalation.
Còn nếu nguyên nhân đến từ việc Founder thường xuyên lấy lại quyền đã giao, một ma trận phân quyền được thiết kế đẹp mắt cũng khó tạo ra thay đổi thực chất.
Tôi thường nhìn một vấn đề quản trị qua bốn lớp:
Triệu chứng → Hành vi → Hệ thống → Vai trò của lãnh đạo.
“Nhân viên thiếu chủ động” là triệu chứng.
“Luôn xin ý kiến trước khi quyết định” là hành vi.
“Quyền quyết định không rõ” có thể là vấn đề hệ thống.
Và “Founder thường xuyên can thiệp sau khi đã giao quyền” có thể là một phần của nguyên nhân lãnh đạo.
Càng đi sâu qua các lớp này, giải pháp càng có khả năng chạm đúng vấn đề. Ngược lại, nếu chỉ xử lý lớp triệu chứng, doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều hoạt động nhưng rất ít thay đổi.
Điều đáng ngại nhất không phải CEO chưa có giải pháp. Đó là khi tổ chức triển khai rất nhanh một giải pháp cho một vấn đề được định nghĩa sai.
Giá trị của Business Coaching không nằm ở việc Coach biết nhiều câu trả lời hơn CEO
Đây cũng là điểm cần phân biệt giữa tư vấn và Business Coaching.
Trong một bài toán chuyên môn cụ thể, consultant có thể được kỳ vọng phân tích tình hình và đề xuất phương án. Nhưng trong nhiều bài toán lãnh đạo, CEO đã có khá nhiều phương án. Điều họ thiếu có thể là một không gian đủ độc lập để kiểm tra những giả định đứng phía sau quyết định của mình.
Harvard Business Review từng nhấn mạnh rằng khả năng đặt câu hỏi là một năng lực lãnh đạo quan trọng, đặc biệt khi môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và bất định. Những câu hỏi tốt có thể mở ra các góc của vấn đề mà cách tư duy quen thuộc của nhà lãnh đạo chưa chạm tới.
Với Business Coaching cho lãnh đạo, vì thế, câu hỏi có giá trị đôi khi không phải:
“Anh nên làm gì?”
Mà là:
“Điều gì khiến anh tin đây là vấn đề?”
“Anh đang dựa trên dữ liệu hay một vài tình huống gần đây?”
“Nếu nguyên nhân không nằm ở con người thì nó có thể nằm ở đâu?”
“Quyết định nào anh nói rằng đã giao nhưng đội ngũ vẫn phải chờ anh?”
“Nếu anh tiếp tục cách quản trị hiện tại trong 12 tháng nữa, đội ngũ sẽ học được hành vi gì?”
Những câu hỏi như vậy không thay CEO ra quyết định. Chúng giúp người ra quyết định nhìn rõ hơn logic của chính mình, nhận diện những điểm mù và cân nhắc hệ quả dài hạn của lựa chọn hiện tại.
Đó là khác biệt quan trọng.
Một CEO không cần Coach trở thành “người thông minh nhất trong phòng”. Họ cần một người đủ độc lập để không bị cuốn vào những giả định mà cả tổ chức đã quen chấp nhận, đồng thời đủ tin cậy để đặt ra những câu hỏi khó mà không biến cuộc đối thoại thành một phiên phán xét.
Một câu hỏi tốt đôi khi đáng giá hơn mười lời khuyên
Có một nghịch lý trong vai trò CEO: càng lên cao, càng có nhiều người chờ câu trả lời từ bạn. Nhưng cũng chính vì vậy, càng ít người sẵn sàng hỏi lại:
“Tại sao anh nghĩ như vậy?”
CEO có thể có Board, cố vấn, đội ngũ quản lý và mạng lưới doanh nhân xung quanh. Mỗi người đều có thể mang đến kinh nghiệm và góc nhìn hữu ích.
Nhưng thêm góc nhìn không đồng nghĩa với thêm sự rõ ràng.
Mười người có thể đưa ra mười giải pháp hợp lý cho cùng một triệu chứng. Nếu câu hỏi ban đầu chưa đúng, CEO chỉ có thêm mười lựa chọn để cân nhắc — chứ chưa chắc hiểu rõ điều gì đang thực sự diễn ra.
Vì vậy, trước một quyết định lớn về con người, tổ chức hoặc chiến lược, nhà lãnh đạo có thể bắt đầu bằng ba câu hỏi:
- Đây là vấn đề hay mới chỉ là triệu chứng?
- Những dữ liệu nào chứng minh cách tôi đang định nghĩa vấn đề?
- Tôi — với tư cách người lãnh đạo — đang góp phần tạo ra hoặc duy trì vấn đề này như thế nào?
Câu hỏi thứ ba thường khó nhất. Nó đòi hỏi CEO tạm thời bước ra khỏi vị trí người đánh giá người khác để nhìn lại vai trò của chính mình trong hệ thống.
Nhưng cũng thường là nơi cuộc đối thoại lãnh đạo bắt đầu trở nên thực sự có giá trị.
CEO không phải lúc nào cũng cần thêm câu trả lời
Có những thời điểm CEO cần chuyên gia đưa ra lời khuyên. Có những thời điểm doanh nghiệp cần consultant mang vào một năng lực mà tổ chức chưa có.
Nhưng cũng có những thời điểm, điều nhà lãnh đạo cần nhất không phải thêm một người nói cho mình biết phải làm gì.
Họ cần một người có thể đứng đủ xa khỏi vấn đề, đủ độc lập với tổ chức và đủ kiên nhẫn để tiếp tục đặt câu hỏi khi mọi người khác đã vội đi tìm giải pháp.
Bởi một quyết định tốt không bắt đầu từ việc có thật nhiều đáp án.
Nó bắt đầu từ việc đặt đúng câu hỏi và nhìn đúng vấn đề.
Đó cũng là cách tôi nhìn về Business Coaching tại Thieu.work: không thay CEO ra quyết định, mà giúp nhà lãnh đạo nâng cao chất lượng của quá trình đi đến quyết định.
Và đôi khi, giá trị lớn nhất của một cuộc coaching không phải là CEO bước ra với thêm một câu trả lời.
Mà là họ bước ra với một câu hỏi tốt hơn câu hỏi mình mang vào.
📖 Xem thêm:
