Business Coaching Dành Cho CEO Và Founder: Phát Triển Năng Lực Lãnh Đạo Từ Chính Những Bài Toán Kinh Doanh

Một CEO từng bắt đầu quá trình Coaching với một mong muốn khá quen thuộc:

“Tôi muốn Leadership Team chủ động hơn.”

Thoạt nghe, đây có vẻ là một bài toán về đội ngũ. Có lẽ các executive chưa đủ ownership, chưa dám tự quyết hoặc vẫn còn phụ thuộc quá nhiều vào CEO. Nhưng khi nhìn kỹ hơn vào những gì đang diễn ra trong các cuộc họp, câu chuyện bắt đầu có thêm một chiều khác.

CEO thường là người đặt câu hỏi đầu tiên, đưa ra quan điểm sớm nhất và kết luận cuối cùng. Các thành viên Leadership Team vẫn tham gia, nhưng phần lớn cuộc thảo luận diễn ra sau khi mọi người đã biết CEO đang nghiêng về hướng nào. Họ có thể đồng ý, bổ sung hoặc phản biện, nhưng không còn nhiều không gian để tự hình thành một cách nhìn độc lập ngay từ đầu.

Vì vậy, câu hỏi không còn chỉ là:

“Làm sao để Leadership Team chủ động hơn?”

Mà còn là:

“Trong cách mình đang điều hành cuộc họp, có điều gì khiến đội ngũ ít phải tự suy nghĩ hơn không?”

Đây là lúc Business Coaching bắt đầu trở nên thực tế. Không phải vì Coaching đưa ra một công thức mới cho Leadership Team, mà vì nó giúp CEO nhìn lại cách mình đang góp phần tạo ra tình huống hiện tại. Từ một vấn đề thật của doanh nghiệp, CEO có thể thử một cách hành động khác, quan sát phản ứng của đội ngũ và xem điều gì thay đổi.

Phát triển năng lực lãnh đạo không thể tách khỏi công việc hàng ngày

Nói về leadership rất dễ trở nên trừu tượng. CEO cần lắng nghe tốt hơn, phân quyền hiệu quả hơn, giao tiếp rõ ràng hơn, xây dựng đội ngũ mạnh hơn và dành nhiều thời gian hơn cho chiến lược. Tất cả đều đúng, nhưng biết mình nên làm gì chưa đồng nghĩa với việc có thể làm điều đó trong những thời điểm khó khăn.

Một CEO có thể đọc nhiều sách về leadership nhưng vẫn cắt lời người khác khi cuộc họp trở nên căng thẳng. Có thể hiểu rõ về delegation nhưng khi một dự án quan trọng gặp rủi ro vẫn lập tức giành lại quyền kiểm soát. Có thể tin rằng đội ngũ cần được phản biện, nhưng lại vô thức phản ứng phòng thủ khi một executive đặt câu hỏi về quyết định chiến lược.

Năng lực lãnh đạo vì thế không chỉ nằm ở kiến thức. Nó thể hiện trong những khoảnh khắc rất cụ thể: CEO phản ứng thế nào khi kết quả không như kỳ vọng, đặt câu hỏi ra sao khi có người bất đồng, xử lý thế nào khi phải lựa chọn giữa tốc độ và sự đồng thuận, hoặc làm gì khi một thành viên trong đội ngũ chưa đáp ứng được kỳ vọng.

CIPD xem coaching trong tổ chức là một phương pháp phát triển gắn với hiệu quả công việc và các mục tiêu cụ thể, đồng thời nhấn mạnh sự liên kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Điều này đặc biệt phù hợp với CEO và Founder, bởi họ không cần một bài tập leadership được tạo ra bên ngoài thực tế. Doanh nghiệp của họ vốn đã có đủ những tình huống thật để làm chất liệu phát triển.

Một cuộc họp khó, một quyết định tuyển dụng chưa đúng, một executive chưa đạt kỳ vọng hay một dự án liên tục chậm tiến độ đều có thể cho thấy nhiều điều về cách người lãnh đạo đang điều hành. Nếu chỉ tập trung giải quyết vấn đề trước mắt, CEO có thể xử lý được một tình huống. Nhưng nếu đồng thời nhìn vào cách mình đang tác động đến tình huống đó, họ có cơ hội phát triển một năng lực có thể sử dụng trong nhiều tình huống khác.

Một bài toán kinh doanh có thể trở thành nơi thực hành leadership

Quay lại với CEO muốn Leadership Team chủ động hơn. Thay vì bắt đầu bằng một chương trình thay đổi lớn, anh chọn thử một điều nhỏ trong bốn cuộc họp tiếp theo: khi một vấn đề được đưa ra, anh sẽ chưa vội nêu quan điểm của mình.

Người chịu trách nhiệm cần trình bày cách họ nhìn vấn đề, phương án đề xuất, rủi ro lớn nhất và điều họ cần từ Leadership Team. CEO vẫn có thể đặt câu hỏi, nhưng sẽ không đưa ra kết luận quá sớm để định hướng cả cuộc thảo luận.

Trên giấy tờ, đây là một thay đổi đơn giản. Nhưng trong cuộc họp đầu tiên, CEO nhận ra mình phải kiềm chế nhiều hơn anh tưởng. Một phương án được trình bày chậm hơn cách anh mong muốn. Một executive phân tích vấn đề theo hướng anh cho là chưa đủ sắc. Một quyết định được đưa ra khác với lựa chọn mà anh sẽ thực hiện.

Đây mới là lúc việc phát triển lãnh đạo trở nên thật. CEO không còn chỉ nói rằng mình muốn trao quyền. Anh đang trực tiếp trải nghiệm cảm giác khó chịu khi không kiểm soát toàn bộ quá trình và phải chấp nhận rằng đội ngũ có thể đi đến một kết luận khác với mình.

Phiên Coaching sau đó không cần chuyển sang một chủ đề mới. Nó có thể tiếp tục từ chính cuộc họp vừa diễn ra: Điều gì đã xảy ra khi CEO không đưa ý kiến trước? Đội ngũ có phản ứng khác không? Thời điểm nào CEO muốn can thiệp nhất? Anh đã làm gì với sự thôi thúc đó? Kết quả nào khiến anh bất ngờ?

Những câu hỏi này không nhằm tìm ra một câu trả lời đúng cho mọi cuộc họp. Chúng giúp CEO nhìn rõ hơn mối liên hệ giữa hành vi của mình và phản ứng của đội ngũ. Từ đó, Coaching trở thành một quá trình liên tục: nhìn thấy điều đang diễn ra, thử một cách hành động khác, quan sát kết quả, phản tư và điều chỉnh.

Một bài toán kinh doanh vì vậy không chỉ là thứ cần được giải quyết. Nó còn là nơi CEO có thể quan sát chính mình trong vai trò lãnh đạo.

Insight chỉ có ý nghĩa khi tạo ra một lựa chọn khác trong lần tiếp theo

Một nhận thức mới trong Coaching có thể rất hữu ích. CEO nhận ra mình thường kết luận quá sớm. Founder nhận ra mình hay trì hoãn những cuộc đối thoại khó. Một nhà lãnh đạo nhận ra mỗi khi áp lực tăng, họ có xu hướng quay lại micro-management.

Nhưng nhận thức vẫn chưa phải là thay đổi. Câu hỏi quan trọng hơn là: lần tiếp theo tình huống tương tự xuất hiện, người lãnh đạo có làm điều gì khác không?

Nếu CEO nhận ra mình thường chiếm quá nhiều không gian trong cuộc họp, một thử nghiệm cụ thể có thể là phát biểu sau cùng trong ba cuộc họp tiếp theo đối với những vấn đề do executive phụ trách. Không phải vì CEO lúc nào cũng nên nói sau, mà vì đây là cách kiểm tra một giả thuyết: liệu việc CEO đưa quan điểm quá sớm có đang ảnh hưởng đến chất lượng tư duy của cả nhóm hay không?

Sau ba cuộc họp, CEO có thêm dữ liệu. Có thể Leadership Team thảo luận sâu hơn. Cũng có thể một vài executive vẫn né tránh trách nhiệm dù CEO đã lùi lại. Khi đó, vấn đề có thể không chỉ nằm ở cách CEO điều hành, mà còn liên quan đến vai trò, năng lực hoặc kỳ vọng chưa được làm rõ trong đội ngũ.

Điều quan trọng là quá trình Coaching không dừng lại ở một “aha moment”. Nhận thức mới được đưa vào một tình huống cụ thể, rồi được kiểm chứng bằng những gì thực sự xảy ra. ICF trong bộ Core Competencies 2025 cũng nhấn mạnh việc chuyển nhận thức thành hành động, thiết kế mục tiêu hành động và hỗ trợ khách hàng tích hợp những điều đã học vào thực tế.

Với CEO, phần tích hợp này đặc biệt quan trọng. Năng lực lãnh đạo chỉ thực sự tồn tại khi nó xuất hiện trong một cuộc họp khó, một quyết định nhân sự khó hoặc một thời điểm doanh nghiệp chịu áp lực, chứ không chỉ trong một phiên Coaching khi mọi thứ đang bình tĩnh.

Business Coaching cần nhìn thấy mối liên hệ giữa các vấn đề

Nếu mỗi phiên Coaching chỉ xử lý một vấn đề riêng lẻ, quá trình này rất dễ trở thành một chuỗi cuộc trò chuyện rời rạc. Tuần này CEO nói về Sales, phiên sau nói về việc tuyển CFO, rồi chuyển sang chiến lược và cuối cùng là xung đột giữa hai executive. Mỗi chủ đề có thể đều đáng quan tâm, nhưng sau sáu tháng, kết quả có thể chỉ là sáu vấn đề đã được thảo luận.

Một quá trình Business Coaching sâu hơn cần nhìn vào mối liên hệ giữa những vấn đề đó.

CEO gặp khó khăn với Head of Sales có thể vì người này chưa đủ năng lực. Nhưng nếu câu chuyện tương tự lặp lại với Operations và Marketing, có lẽ cần nhìn sâu hơn vào cách CEO đặt kỳ vọng, giao quyền và quản trị hiệu suất. Founder liên tục cảm thấy các executive chưa đủ ownership, nhưng nếu bốn người khác nhau đều rơi vào tình trạng đó, có thể đây không còn là bốn vấn đề nhân sự độc lập. Một pattern nào đó đang xuất hiện.

Nhìn thấy pattern không có nghĩa là quy mọi vấn đề của doanh nghiệp về người lãnh đạo. Một tổ chức có thể tuyển sai người, chiến lược có thể không phù hợp, thị trường có thể thay đổi hoặc hệ thống vận hành có thể còn thiếu. Tuy nhiên, khi cùng một loại vấn đề liên tục quay trở lại, CEO có thể cần hỏi:

“Điều gì chúng ta chưa học được từ những lần trước?”

Câu hỏi này giúp quá trình Coaching có tính tích lũy. Mỗi vấn đề mới không xóa đi những cuộc trò chuyện trước đó, mà cung cấp thêm dữ liệu về cách CEO đang lãnh đạo và những điều đội ngũ đang phản hồi lại.

Mục tiêu Coaching cần đủ gần với kết quả kinh doanh

Nếu Coaching chỉ tập trung vào những mục tiêu như “tự tin hơn”, “lãnh đạo tốt hơn” hay “giao tiếp hiệu quả hơn”, sẽ rất khó biết thay đổi có thực sự xảy ra hay không. Với CEO và Founder, mục tiêu phát triển nên được đặt gần với công việc và những kết quả mà họ đang chịu trách nhiệm.

Chẳng hạn, Leadership Team cần tăng ownership trong các quyết định quan trọng. CEO muốn giảm sự tham gia trực tiếp vào vận hành để dành nhiều thời gian hơn cho chiến lược và thị trường. Founder cần xây khả năng xử lý những cuộc đối thoại về hiệu suất thay vì tiếp tục trì hoãn. Hoặc CEO muốn nâng chất lượng các cuộc họp chiến lược để executive có thể tranh luận thực chất thay vì chờ quan điểm của người đứng đầu.

Khi mục tiêu đủ cụ thể, hành vi lãnh đạo cũng trở nên dễ quan sát hơn. CEO có thực sự dành ít thời gian hơn cho vận hành không? Leadership Team có đưa ra nhiều quyết định hơn không? Những cuộc đối thoại khó có được thực hiện sớm hơn không? Một hành vi mới có tiếp tục xuất hiện khi áp lực tăng không?

ICF cũng đặt việc xác lập mục tiêu, kết quả mong muốn và tiêu chí thành công trong cấu trúc của một coaching engagement. Điều này giúp quá trình Coaching không chỉ dựa trên những cuộc trò chuyện mở, mà còn có điểm tham chiếu để CEO và Coach cùng nhìn lại tiến triển.

CEO không cần thêm một giờ trò chuyện định kỳ nếu không biết quá trình đó đang giúp mình lãnh đạo doanh nghiệp khác đi ở đâu. Điều họ cần là khả năng nhận ra sự thay đổi trong hành vi, trong cách đội ngũ phản ứng và trong những kết quả mà tổ chức tạo ra.

Thay đổi lãnh đạo thường bắt đầu từ những điều rất nhỏ

Chúng ta thường hình dung phát triển lãnh đạo như một sự chuyển đổi lớn: CEO học cách phân quyền, Founder trở thành một CEO thực thụ hoặc nhà lãnh đạo thay đổi mindset. Nhưng trong thực tế, thay đổi thường diễn ra âm thầm hơn.

Nó có thể bắt đầu từ việc CEO dừng lại thêm ba giây trước khi phản bác. Từ việc không sửa ngay phương án của executive. Từ một cuộc 1:1 mà Founder lần đầu nói rõ kỳ vọng thay vì giữ sự thất vọng trong đầu. Hoặc từ việc CEO nhận ra mình đang bước vào cuộc họp với một kết luận có sẵn và quyết định hỏi thêm trước khi đưa ra quan điểm.

Những thay đổi nhỏ như vậy, nếu được thử nghiệm và lặp lại đủ lâu, dần trở thành một cách lãnh đạo mới. Đó cũng là lý do tôi không nhìn Business Coaching dành cho CEO và Founder như một chuỗi phiên nói chuyện độc lập. Giá trị của quá trình này nằm phần lớn ở những gì xảy ra giữa các phiên: CEO thử điều gì, hành vi nào thay đổi, đội ngũ phản ứng ra sao, điều gì không hiệu quả và nhận thức nào cần được điều chỉnh.

Lần sau, người lãnh đạo bước vào cùng một tình huống nhưng có thêm một lựa chọn khác. Họ không còn phản ứng hoàn toàn theo thói quen cũ. Đó là lúc việc học rời khỏi cuộc trò chuyện và đi vào thực tế lãnh đạo.

Giá trị của Business Coaching nằm ở năng lực tiếp tục phát triển

Một chương trình Coaching có thể bắt đầu bằng mục tiêu tăng hiệu quả của Leadership Team. Nhưng sau vài tháng, giá trị quan trọng hơn có thể là CEO đã hình thành một cách làm việc mới với đội ngũ.

CEO biết lúc nào cần đưa ra câu trả lời và lúc nào nên tạo không gian để người khác suy nghĩ. Họ nhận ra phản ứng quen thuộc của mình khi áp lực tăng. Họ không cần đợi một vấn đề trở nên nghiêm trọng mới nhìn lại cách mình đang lãnh đạo. Quan trọng hơn, quá trình học không dừng lại khi một mục tiêu ban đầu đã được giải quyết.

CEO bắt đầu sử dụng chính công việc hàng ngày như một nguồn phản hồi cho sự phát triển của mình. Một cuộc họp cho thấy điều gì đó. Một xung đột cho thấy điều gì đó. Một quyết định chưa tốt, một phản ứng của đội ngũ hay một kết quả không như kỳ vọng đều có thể trở thành dữ liệu để người lãnh đạo tiếp tục học.

Theo tôi, đó là cách hữu ích để nhìn về Business Coaching dành cho CEO và Founder. Coaching không phải là nơi tách CEO khỏi thực tế kinh doanh để nói về leadership. Ngược lại, chính thực tế kinh doanh là nơi năng lực lãnh đạo được phát triển và kiểm chứng.

Một cuộc họp có thể trở thành dữ liệu. Một xung đột có thể trở thành dữ liệu. Một quyết định chưa tốt cũng có thể trở thành dữ liệu. Từ những dữ liệu đó, CEO nhìn thấy một điều, thử một cách hành động khác, quan sát kết quả rồi tiếp tục điều chỉnh.

Business Coaching khi ấy không chỉ giúp CEO giải quyết vấn đề đang có. Nó xây dựng một năng lực quan trọng hơn: khả năng tiếp tục học và phát triển từ chính những vấn đề sẽ còn xuất hiện sau này.

Với một CEO hay Founder, có lẽ đây mới là giá trị có thể đi cùng họ lâu hơn bất kỳ một phiên Coaching nào.

📖 Xem thêm:

• CEO có thực sự cần thêm lời khuyên?
• CEO có cần thêm một người suy nghĩ thay mình?
• 3 dấu hiệu Business Coaching cho CEO chưa thực sự tạo ra năng lực lãnh đạo
• “Tôi không biết” — Có thể là điểm bắt đầu của một quyết định tốt hơn