CEO Là Nút Thắt Cổ Chai Khi Ôm Việc Và Không Phân Quyền

CEO ôm việc thường bắt đầu từ ý định bảo vệ doanh nghiệp

Ít CEO chủ động lựa chọn trở thành điểm nghẽn của tổ chức. Phần lớn bắt đầu bằng một lý do rất hợp lý: họ muốn bảo vệ chất lượng, kiểm soát rủi ro và bảo đảm mọi việc được thực hiện đúng tiêu chuẩn.

Ở giai đoạn đầu, cách làm này thường mang lại hiệu quả. CEO hiểu khách hàng, nắm sản phẩm, biết nhân sự và có khả năng đưa ra quyết định nhanh hơn bất kỳ ai. Khi đội ngũ còn nhỏ, việc người sáng lập trực tiếp xử lý công việc giúp doanh nghiệp phản ứng linh hoạt và hạn chế sai sót.

Vấn đề xuất hiện khi doanh nghiệp đã thay đổi nhưng cách lãnh đạo vẫn không thay đổi theo.

Quy mô nhân sự tăng lên, số lượng khách hàng nhiều hơn, các phòng ban bắt đầu hình thành, nhưng CEO vẫn tiếp tục duyệt báo giá, kiểm tra hợp đồng, sửa nội dung truyền thông, tham gia tuyển dụng và xử lý các vấn đề vận hành hằng ngày. Những việc từng giúp doanh nghiệp tồn tại trong giai đoạn đầu dần trở thành lực cản trong giai đoạn tăng trưởng.

Trong một phiên Business Coaching cho lãnh đạo, một CEO chia sẻ rằng anh không muốn can thiệp vào mọi việc. Tuy nhiên, mỗi khi giao cho cấp dưới, anh lại nhìn thấy những điểm chưa đạt kỳ vọng. Anh sửa lại, làm thay hoặc yêu cầu tất cả quyết định quan trọng phải được trình lên.

Cách xử lý đó giúp công việc trước mắt được hoàn thành, nhưng đồng thời gửi đến đội ngũ một thông điệp khác: quyết định cuối cùng vẫn thuộc về CEO.

Từ thời điểm đó, việc ôm việc không còn là hành động cá nhân. Nó bắt đầu tạo ra một cơ chế phụ thuộc trong toàn bộ tổ chức.

Khi mọi quyết định đều đi qua CEO, đội ngũ sẽ ngừng trưởng thành

Một tổ chức không trở nên thụ động chỉ vì nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm. Sự thụ động nhiều khi được hình thành từ cách quyền quyết định được phân bổ.

Khi đề xuất của quản lý thường xuyên bị CEO chỉnh sửa, họ sẽ học cách chờ đợi thay vì chủ động. Khi nhân viên nhận thấy mọi việc cuối cùng đều phải trình lên trên, họ sẽ tập trung vào việc xin phê duyệt thay vì giải quyết vấn đề. Càng nhiều quyết định được kéo về CEO, năng lực ra quyết định của các cấp bên dưới càng ít có cơ hội phát triển.

Một vòng lặp bắt đầu hình thành:

CEO lo đội ngũ chưa đủ năng lực → CEO giữ quyền quyết định → đội ngũ thiếu cơ hội thực hành → năng lực không được phát triển → CEO càng không yên tâm để phân quyền.

Đây là một trong những nghịch lý phổ biến nhất trong quá trình phát triển đội ngũ quản lý. CEO chờ đội ngũ đủ giỏi rồi mới trao quyền, trong khi đội ngũ chỉ có thể trưởng thành khi được trao quyền trong một phạm vi có kiểm soát.

Không ít CEO cho rằng mình đang hỗ trợ nhân viên bằng cách xử lý những việc khó nhất. Nhưng nếu sự hỗ trợ kéo dài, CEO có thể vô tình lấy đi cơ hội học hỏi của chính đội ngũ.

Một quản lý chỉ phát triển năng lực lãnh đạo khi họ được phép đưa ra quyết định, chịu trách nhiệm về kết quả và nhận phản hồi sau mỗi lựa chọn. Nếu CEO luôn xuất hiện trước khi sai lầm xảy ra, cấp quản lý sẽ không bao giờ học được cách đánh giá rủi ro. Nếu CEO luôn sửa lại phương án cuối cùng, đội ngũ sẽ không hình thành được tư duy chịu trách nhiệm đến cùng.

Vì vậy, dấu hiệu nguy hiểm không chỉ là CEO đang quá bận. Dấu hiệu đáng lo hơn là tổ chức đang mất dần khả năng tự giải quyết vấn đề.

Nút thắt cổ chai không nằm ở khối lượng công việc mà ở quyền ra quyết định

Khi doanh nghiệp vận hành chậm, phản ứng quen thuộc thường là tuyển thêm người, tăng số giờ làm việc hoặc bổ sung công cụ quản lý. Những giải pháp này có thể làm tăng năng lực xử lý, nhưng không giải quyết được điểm nghẽn nếu mọi công việc vẫn phải chờ CEO phê duyệt.

Nút thắt cổ chai xuất hiện khi tốc độ của toàn hệ thống bị giới hạn bởi một điểm duy nhất. Trong nhiều doanh nghiệp SME, điểm đó chính là bàn làm việc của người đứng đầu.

Một đề xuất kinh doanh phải chờ CEO. Một kế hoạch tuyển dụng phải chờ CEO. Một khoản chi nhỏ cũng phải chờ CEO. Khi CEO bận họp, đi công tác hoặc tập trung vào một dự án khác, hàng loạt công việc phía sau đồng thời chậm lại.

Khi nhìn doanh nghiệp qua tư duy của mô hình 7S McKinsey, chúng ta có thể nhận ra vấn đề không chỉ nằm ở phong cách lãnh đạo. Nó liên quan đồng thời đến cơ cấu, hệ thống, con người, kỹ năng và cách tổ chức phối hợp.

Nếu cơ cấu không quy định rõ ai có quyền quyết định, hệ thống sẽ đẩy công việc lên CEO. Nếu đội ngũ quản lý chưa được phát triển năng lực, CEO càng có xu hướng kiểm soát. Nếu văn hóa doanh nghiệp coi việc xin ý kiến là an toàn hơn tự chịu trách nhiệm, mọi người sẽ tiếp tục lựa chọn chờ đợi.

Điều đó lý giải vì sao một doanh nghiệp có thể có nhiều nhân sự nhưng vẫn vận hành như một đội nhóm nhỏ. Số lượng người tăng lên, nhưng quyền quyết định không được phân bổ tương ứng.

CEO trở thành người làm việc nhiều nhất không hẳn vì doanh nghiệp có quá nhiều việc. Có thể doanh nghiệp đang thiếu một kiến trúc ra quyết định đủ rõ ràng.

Phân quyền không phải giao bớt việc mà là thiết kế lại trách nhiệm

Nhiều chương trình phân quyền thất bại vì CEO chỉ giao việc nhưng không chuyển giao quyền quyết định. Nhân sự được yêu cầu thực hiện, nhưng vẫn phải xin phép ở những thời điểm quan trọng. Trách nhiệm được đẩy xuống dưới, trong khi quyền hạn vẫn nằm ở trên.

Đó không phải phân quyền. Đó là giao thêm việc cho đội ngũ trong một hệ thống vẫn phụ thuộc vào CEO.

Phân quyền hiệu quả cần trả lời rõ bốn câu hỏi:

• Ai là người chịu trách nhiệm cuối cùng?
• Người đó được quyền quyết định đến mức nào?
• Kết quả được đo lường bằng tiêu chí nào?
• Khi nào vấn đề bắt buộc phải báo cáo lên CEO?

Bốn câu hỏi này tạo ra ranh giới giữa trao quyền và buông lỏng. CEO không cần rời khỏi hệ thống kiểm soát. Vai trò của họ là chuyển từ kiểm soát từng hành động sang kiểm soát mục tiêu, nguyên tắc và kết quả.

Chẳng hạn, thay vì duyệt từng khoản chi, CEO có thể thiết lập hạn mức ngân sách cho từng cấp quản lý. Thay vì tham gia mọi cuộc tuyển dụng, CEO xác định tiêu chuẩn năng lực và chỉ trực tiếp phỏng vấn các vị trí chiến lược. Thay vì sửa từng đề xuất kinh doanh, CEO yêu cầu đội ngũ sử dụng một bộ tiêu chí ra quyết định thống nhất.

Sự thay đổi này giúp tổ chức giảm phụ thuộc vào con người và tăng tính nhất quán của hệ thống.

Tuy nhiên, phân quyền không thể chỉ bắt đầu bằng một sơ đồ tổ chức mới. Nó đòi hỏi CEO chấp nhận rằng đội ngũ có thể không thực hiện công việc giống mình. Nếu kết quả vẫn đạt tiêu chuẩn, sự khác biệt trong cách làm không nhất thiết là sai.

Đây thường là rào cản khó nhất. CEO không chỉ cần trao quyền cho người khác; họ còn phải từ bỏ nhu cầu kiểm soát mọi chi tiết theo cách của mình.

Vai trò mới của CEO là xây dựng một tổ chức không cần chờ CEO

Trong giai đoạn khởi nghiệp, CEO thường tạo giá trị bằng khả năng trực tiếp giải quyết vấn đề. Khi doanh nghiệp bước sang giai đoạn tăng trưởng, giá trị lớn nhất của CEO lại nằm ở khả năng xây dựng một đội ngũ có thể tự giải quyết vấn đề.

Sự chuyển đổi này không dễ dàng vì nó tác động trực tiếp đến bản sắc của người sáng lập. Một CEO từng quen với việc được công nhận là người biết mọi thứ sẽ cảm thấy không thoải mái khi không còn xuất hiện trong mọi quyết định. Một người từng tạo ra kết quả bằng năng lực cá nhân sẽ phải học cách tạo ra kết quả thông qua người khác.

Đây là lý do Business Coach không chỉ làm việc với kỹ năng quản lý thời gian hay kỹ thuật giao việc. Coaching cần giúp CEO nhìn lại cách họ đang định nghĩa vai trò của chính mình.

Một câu hỏi thường được đặt ra là:

“Trong những việc anh đang làm hôm nay, việc nào thực sự chỉ CEO mới có thể làm?”

Câu hỏi này buộc người lãnh đạo phân biệt giữa công việc quan trọng và công việc thuộc đúng vai trò. Một việc có thể rất quan trọng nhưng không nhất thiết phải do CEO trực tiếp thực hiện.

CEO cần tập trung vào định hướng chiến lược, phân bổ nguồn lực, xây dựng đội ngũ lãnh đạo, bảo vệ các nguyên tắc cốt lõi và chuẩn bị cho tương lai của doanh nghiệp. Khi phần lớn thời gian vẫn bị tiêu tốn cho việc chữa cháy và phê duyệt vận hành, doanh nghiệp đang sử dụng nguồn lực đắt giá nhất của mình cho những nhiệm vụ có thể được thực hiện ở cấp thấp hơn.

Vai trò mới của CEO không phải biến mất khỏi doanh nghiệp. Đó là hiện diện ở những nơi tạo ra tác động lớn nhất và rút khỏi những nơi tổ chức cần học cách tự chịu trách nhiệm.

Doanh nghiệp trưởng thành khi CEO không còn là người bận nhất

Một CEO bận rộn thường được xem là hình ảnh của sự tận tâm. Nhưng mức độ bận rộn của CEO không phải thước đo đáng tin cậy cho sức khỏe của doanh nghiệp.

Nếu doanh thu tăng nhưng mọi quyết định vẫn tập trung vào một người, tổ chức chỉ đang lớn về quy mô chứ chưa trưởng thành về năng lực quản trị. Khi CEO vắng mặt và công việc lập tức đình trệ, doanh nghiệp chưa sở hữu một hệ thống thực sự.

Một phép thử đơn giản dành cho nhà lãnh đạo là:

Nếu CEO rời doanh nghiệp trong một tháng, điều gì sẽ ngừng hoạt động?

Câu trả lời không nhằm phán xét đội ngũ. Nó cho thấy những vị trí mà tổ chức vẫn đang phụ thuộc quá mức vào người đứng đầu. Từ đó, CEO có thể xác định các quyết định cần được phân quyền, năng lực quản lý cần được phát triển và hệ thống nào cần được thiết kế lại.

Hành trình này không bắt đầu bằng việc giao toàn bộ công việc cho người khác. Nó bắt đầu bằng việc CEO ngừng giải quyết mọi vấn đề ngay khi chúng xuất hiện, dành thời gian đặt câu hỏi, yêu cầu đội ngũ đề xuất phương án và để họ chịu trách nhiệm trong phạm vi đã thống nhất.

Khi đội ngũ có quyền quyết định, họ mới có lý do để trưởng thành. Khi hệ thống không còn phụ thuộc vào một cá nhân, doanh nghiệp mới có khả năng tăng trưởng vượt khỏi giới hạn của người sáng lập.

Một doanh nghiệp không thực sự mạnh vì CEO có thể xử lý mọi việc. Doanh nghiệp mạnh khi CEO đã xây dựng được một tổ chức không cần chờ mình để tiếp tục tiến về phía trước.

Nếu CEO ngày càng bận trong khi đội ngũ ngày càng phụ thuộc, doanh nghiệp cần xem lại cách quyền hạn và trách nhiệm đang được phân bổ.

Hãy bắt đầu bằng việc rà soát các quyết định đang phải trình lên CEO, xác định quyết định nào có thể chuyển xuống cấp quản lý và thiết lập ranh giới phân quyền rõ ràng. Đây cũng là điểm khởi đầu quan trọng cho một chương trình Business Coaching hoặc tái cấu trúc doanh nghiệp hướng đến tăng trưởng bền vững.

📖 Xem thêm:

• Business Coaching cho CEO và chủ doanh nghiệp
• Phát triển năng lực lãnh đạo cho quản lý cấp trung
• Tái cấu trúc doanh nghiệp để giảm phụ thuộc vào người sáng lập
• Xây dựng hệ thống quản trị và đội ngũ kế thừa