3 Dấu Hiệu Business Coaching Cho CEO Chưa Thực Sự Tạo Ra Năng Lực Lãnh Đạo

Một CEO bước vào cuộc Coaching với một bài toán khá quen thuộc: đội ngũ quản lý cấp trung chưa đủ chủ động. Sau một giờ, anh rời đi với rất nhiều thứ. Một góc nhìn mới về cơ cấu tổ chức, một nhận định về năng lực của Middle Manager, vài gợi ý về phân quyền và một Action Plan gồm những việc cần làm trong 30 ngày tới. Cuộc trò chuyện được xác định rõ ràng là có ích. Nhưng nếu thử đặt một câu hỏi khác.

Nếu ba tháng sau, CEO gặp một bài toán hoàn toàn mới và người Coach không có mặt, khả năng nhìn vấn đề và ra quyết định của CEO có tốt hơn trước không?

Nếu câu trả lời chưa rõ, có lẽ đã đến lúc nhìn lại giá trị thực sự mà Business Coaching cho CEO đang tạo ra. Theo cách tôi nhìn nhận, Business Coaching không chỉ nhằm giải quyết vấn đề CEO mang vào phòng. Giá trị bền vững hơn nằm ở việc giúp nhà lãnh đạo nâng cao năng lực tự nhìn vấn đề, đặt câu hỏi và chịu trách nhiệm với quyết định của chính mình. Có ba dấu hiệu đáng chú ý để kiểm tra hiệu quả của một chương trình CEO Coaching hoặc Executive Coaching.

1. CEO nhận được rất nhiều lời khuyên thay vì phát triển năng lực ra quyết định

Đây có lẽ là dấu hiệu dễ bị nhầm lẫn nhất trong Business Coaching cho CEO.

Một CEO mang đến câu hỏi: “Tôi có nên thay Head of Sales không?”. Người đối diện nhanh chóng phân tích: Head of Sales chưa xây được đội ngũ, pipeline yếu, forecast thiếu chính xác và kết quả ba quý liên tiếp không đạt kế hoạch. Sau đó là một lời khuyên khá rõ ràng: “Anh nên thay người.” Hoặc: “Cho họ thêm ba tháng.” Hoặc cụ thể hơn: “Anh nên thay đổi KPI, tuyển thêm Sales Manager và đánh giá lại sau một quý.”

Những lời khuyên này hoàn toàn có thể đúng. Thậm chí, nếu Business Coach có nhiều kinh nghiệm điều hành doanh nghiệp, họ có thể nhìn vấn đề rất nhanh và đưa ra một phương án tốt. Nhưng ở đây có một ranh giới cần chú ý. Nếu phần lớn giá trị của cuộc trò chuyện đến từ việc người đối diện nghĩ ra câu trả lời cho CEO, chúng ta nên tự hỏi: đây còn là Coaching hay đã dần chuyển sang một hình thức tư vấn? Điều đó không có nghĩa lời khuyên là xấu. CEO có những thời điểm thực sự cần lời khuyên. Khi bước vào một thị trường chưa từng trải qua, họ có thể cần Mentor. Khi doanh nghiệp thiếu chuyên môn trong một bài toán cụ thể, họ có thể cần Consultant. Khi thiếu dữ liệu, họ nên tìm dữ liệu. Vấn đề chỉ xuất hiện khi CEO tìm đến Coaching để phát triển năng lực lãnh đạo, nhưng sau mỗi cuộc trò chuyện, câu trả lời tốt nhất vẫn luôn đến từ người Coach.

Quay lại với câu hỏi về Head of Sales. Thay vì nhanh chóng đi đến kết luận “giữ hay thay”, một cuộc đối thoại trong Business Coaching có thể bắt đầu bằng những câu hỏi như: “Điều gì khiến anh bắt đầu nghĩ đến việc thay người?”. “Anh đang đánh giá năng lực của Head of Sales dựa trên những kết quả nào?”. “Đâu là phần thuộc trách nhiệm của họ, và đâu là vấn đề của hệ thống?”. Và có thể là một câu hỏi khó hơn: “Nếu đây là một người anh không có quan hệ cá nhân, anh có trì hoãn quyết định này lâu như vậy không?”.

Những câu hỏi ấy chưa đưa CEO đến một đáp án ngay lập tức. Nhưng chúng có thể giúp anh nhìn rõ hơn cách mình đang đi đến đáp án. Đó là một khác biệt quan trọng trong CEO Coaching. Mục tiêu cuối cùng không phải để CEO nghĩ: “May quá, có người biết tôi nên làm gì.” Mà là: “Bây giờ tôi hiểu rõ hơn mình cần dựa vào đâu để đưa ra quyết định.”

2. CEO có rất nhiều insight — nhưng phần lớn là insight của Business Coach

Đây là một dấu hiệu tinh tế hơn trong quá trình Executive Coaching. Một phiên Coaching có thể tạo ra nhiều khoảnh khắc nghe rất “đắt”. Coach nói: “Vấn đề của anh không phải là phân quyền. Vấn đề là niềm tin.” Hoặc: “Anh đang xây dựng một đội ngũ phụ thuộc vào chính mình.” Hay: “Điều anh sợ mất không phải là hiệu quả vận hành. Anh sợ mất quyền kiểm soát.”
CEO dừng lại.

“Đúng thật.”

Một insight xuất hiện. Nhưng câu hỏi là: insight đó thuộc về ai? Có một khác biệt giữa việc người khác nhìn thấy điều gì đó về chúng ta và việc chính chúng ta nhìn thấy điều đó. Nếu Coach nói: “Anh đang sợ mất kiểm soát”, CEO có thể đồng ý vì nhận định ấy nghe hợp lý. Nhưng nếu qua quá trình tự quan sát, CEO nhận ra rằng mỗi khi một quyết định có rủi ro, mình lại lập tức lấy quyền về, dù trước đó đã cam kết phân quyền, thì nhận thức ấy có một chất lượng hoàn toàn khác. CEO không chỉ được nói cho biết một insight. Họ hiểu vì sao mình đi đến insight đó. Điều này quan trọng bởi Business Coach không thể có mặt trong mọi tình huống.

Tuần sau, vấn đề có thể không còn là phân quyền mà là một khoản đầu tư mới. Tháng sau, đó có thể là quyết định giữ hay thay một executive. Năm sau, CEO có thể đứng trước lựa chọn bán doanh nghiệp, gọi thêm vốn hoặc bước sang một thị trường khác. Nếu giá trị của cuộc Coaching chủ yếu nằm ở khả năng nhìn vấn đề của Coach, mỗi vấn đề mới lại cần Coach nhìn giúp. Ngược lại, nếu CEO dần học được cách tự hỏi:

“Tôi đang mặc định điều gì?”

“Đâu là dữ kiện, và đâu là cách tôi đang diễn giải dữ kiện?”

“Có điều gì tôi đang tránh nhìn vào không?”

thì năng lực đã bắt đầu dịch chuyển từ người Coach sang chính CEO. Đó là lý do tôi cho rằng một insight tốt trong Founder Coaching không nhất thiết phải khiến CEO thốt lên:

“Coach nhìn đúng quá.”

Đôi khi, giá trị hơn lại nằm ở khoảnh khắc CEO im lặng rồi tự nói:

“Tôi vừa nhận ra một điều…”

Hai câu nghe khá giống nhau, nhưng tác động của chúng rất khác.

Một câu làm tăng niềm tin vào Coach. Câu còn lại có khả năng làm tăng năng lực tự nhận thức của CEO — nền tảng quan trọng của phát triển lãnh đạo và ra quyết định của CEO.

3. CEO rời đi với một Action Plan rất đẹp — nhưng chưa chắc đó là quyết định của mình

Dấu hiệu thứ ba thường xuất hiện ở cuối một phiên Business Coaching cho CEO. Sau một cuộc trò chuyện dài, mọi thứ được chuyển thành hành động. Trong 30 ngày tới, CEO sẽ tái cấu trúc cuộc họp quản lý, trao thêm quyền cho hai trưởng bộ phận, thay đổi KPI và bắt đầu các buổi 1:1 với Middle Manager. Action Plan rất rõ ràng. Có deadline, có người chịu trách nhiệm và có kết quả kỳ vọng. Nhìn trên giấy, đây là một phiên làm việc hiệu quả. Nhưng vẫn còn một câu hỏi quan trọng:

CEO có thực sự tin vào kế hoạch đó không?

Hay đó chỉ là một phương án nghe rất hợp lý khi anh đang ngồi trong cuộc trò chuyện? Sự khác biệt này thường chỉ lộ ra sau khi phiên Coaching kết thúc. CEO quay lại công ty. Lịch họp dày lên, một khách hàng lớn phát sinh vấn đề, doanh số tuần này không tốt. Action Plan từng rất thuyết phục bắt đầu bị đẩy xuống cuối danh sách. Hai tuần sau, gần như chưa có gì thay đổi. Chúng ta rất dễ kết luận rằng CEO thiếu kỷ luật hoặc thiếu commitment. Nhưng đôi khi, vấn đề đã xuất hiện từ sớm hơn:

Đó có thực sự là quyết định mà CEO muốn chịu trách nhiệm không?

Hay anh chỉ đồng ý vì người đối diện đưa ra một phương án nghe rất hợp lý? Một Action Plan có giá trị không chỉ vì nó SMART, có deadline rõ ràng hay có accountability. Nó cần xuất phát từ một lựa chọn mà CEO thực sự hiểu:

Tại sao tôi chọn điều này?

Tôi đang chấp nhận đánh đổi điều gì?

Điều gì khiến lựa chọn này quan trọng với tôi và doanh nghiệp?

Khi ba câu hỏi ấy được làm rõ, Action Plan không còn là danh sách việc Coach muốn CEO thực hiện. Nó trở thành hệ quả tự nhiên của một quyết định mà CEO thực sự sở hữu. Sự sở hữu này đặc biệt quan trọng trong quá trình phát triển năng lực lãnh đạo. Bởi sau phiên Coaching, người phải bước vào cuộc họp và nói với executive rằng vai trò của họ sẽ thay đổi là CEO. Người phải đối diện với phản ứng của tổ chức cũng là CEO. Và người sống cùng hệ quả của quyết định đó sáu tháng sau vẫn là CEO. Coach không thể làm thay phần việc ấy. Vì vậy, quyền sở hữu quyết định cũng không nên vô tình được chuyển sang Coach.

Một chương trình Business Coaching cho CEO tốt nên để lại điều gì khi Coach không còn ở đó?

Tôi nghĩ đây là câu hỏi quan trọng hơn việc một phiên Coaching có “hay” hay không. CEO có thể bước ra khỏi phòng với cảm giác rất tốt. Cuộc trò chuyện có nhiều insight, người Coach thông minh, những câu phân tích sắc bén và Action Plan rõ ràng. Tất cả đều có giá trị. Nhưng Business Coaching dành cho CEO và Founder sẽ tạo ra giá trị bền vững hơn nếu sau một thời gian, CEO bắt đầu ít phụ thuộc hơn vào người Coach để có câu trả lời. Trước một quyết định khó, họ biết dừng lại và tự hỏi:

“Vấn đề thực sự tôi đang giải quyết là gì?”

Khi muốn có thêm dữ liệu, họ nhận ra lúc nào mình thực sự thiếu thông tin và lúc nào chỉ đang trì hoãn việc đối diện với một sự đánh đổi. Khi cảm thấy đội ngũ có vấn đề, họ có thể tự hỏi:

“Tôi đang góp phần tạo ra tình huống này như thế nào?”

Và trước khi hành động, họ hiểu rõ:

“Tại sao tôi chọn hướng này, và tôi sẵn sàng chịu trách nhiệm với điều gì?”

Đó là lúc Coaching không còn chỉ tạo ra những cuộc trò chuyện tốt. Nó bắt đầu tạo ra năng lực lãnh đạo và năng lực ra quyết định của CEO. Một Business Coach không thể ngồi cạnh CEO trong mọi cuộc họp, mọi cuộc tuyển dụng, mọi quyết định đầu tư hay mỗi lần doanh nghiệp bước vào một giai đoạn bất định. Và có lẽ cũng không nên như vậy. Nếu sau một thời gian làm việc cùng nhau, CEO vẫn cần Coach nói mình nên làm gì, mối quan hệ đó có thể đang tạo ra giá trị — nhưng chưa chắc đang tạo ra năng lực.
Ngược lại, nếu CEO dần nhìn vấn đề rõ hơn, nhận diện giả định nhanh hơn, đặt câu hỏi tốt hơn và tự đưa ra những quyết định mà mình hiểu cũng như sẵn sàng chịu trách nhiệm, thì một điều quan trọng đã thay đổi. Không chỉ là vấn đề được giải quyết. Người giải quyết vấn đề đã trở nên tốt hơn. Và theo tôi, đó mới là một trong những giá trị đáng kể nhất mà Business Coaching cho CEO có thể để lại sau khi phiên Coaching kết thúc: không chỉ hỗ trợ CEO xử lý một bài toán trước mắt, mà còn giúp họ phát triển năng lực lãnh đạo, nâng cao chất lượng ra quyết định và bớt phụ thuộc hơn vào bất kỳ Business Coach nào.

📖 Xem thêm:

• Business Coaching dành cho CEO và Founder
• CEO có cần thêm một người suy nghĩ thay mình?
• “Tôi không biết” — Có thể là điểm bắt đầu của một quyết định tốt hơn