CEO Có Cần Thêm Một Người Suy Nghĩ Thay Mình?

Một Founder mang bài toán phân quyền đến cuộc trò chuyện. Anh nói đội ngũ thiếu chủ động, việc gì cuối cùng cũng quay trở lại bàn của Founder. Middle Manager có chức danh quản lý nhưng vẫn chờ quyết định từ trên xuống.

Chỉ sau 15 phút, người đối diện đã có thể nhìn thấy khá nhiều thứ: cơ cấu tổ chức chưa rõ, năng lực quản lý cấp trung còn yếu, quyền hạn chưa đi cùng trách nhiệm, còn Founder thì đang can thiệp quá sâu.

Từ đó, hàng loạt giải pháp có thể xuất hiện. Doanh nghiệp có thể cần làm lại cơ cấu, thiết kế decision rights, đào tạo Middle Manager, xây ma trận phân quyền hoặc thay đổi KPI. Những nhận định ấy hoàn toàn có thể đúng, và cuộc trò chuyện chắc chắn vẫn có giá trị.

Nhưng có một câu hỏi khác đáng để đặt ra: Đó có thực sự là điều CEO cần nhất ở thời điểm này?

Bởi nếu chỉ cần thêm ý kiến, CEO vốn đã có rất nhiều người để hỏi. Đội ngũ có quan điểm, đối tác có kinh nghiệm, Consultant có phương pháp, Mentor có những bài học đã trải qua, còn những người bạn cũng là Founder có thể kể họ từng xử lý vấn đề tương tự như thế nào.

Điều CEO thiếu đôi khi không phải thêm một người suy nghĩ về vấn đề của mình. Họ cần một người giúp mình nhìn thấy cách chính mình đang suy nghĩ về vấn đề đó.
 

Một lời khuyên tốt chưa chắc tạo ra một người ra quyết định tốt hơn

Giả sử sau cuộc trao đổi, Founder nhận được một lời khuyên rất hợp lý: “Anh phải phân quyền mạnh hơn cho Middle Manager.”

Founder đồng ý. Doanh nghiệp xây lại ma trận phân quyền, các quản lý được trao thêm thẩm quyền, còn CEO tuyên bố rõ trong cuộc họp rằng từ nay các trưởng bộ phận phải chủ động quyết định trong phạm vi của mình.

Hai tuần đầu, mọi thứ có vẻ thay đổi. Rồi một dự án quan trọng gặp vấn đề.

Founder lập tức tham gia. Anh chỉnh phương án, yêu cầu thay đổi cách triển khai và cuối cùng đưa ra quyết định thay cho người quản lý phụ trách.

Lần sau gặp một tình huống tương tự, Middle Manager sẽ làm gì?

Họ chờ.

Không phải vì chưa đọc ma trận phân quyền. Họ đã học được rằng khi quyết định đủ quan trọng, quyền quyết định thực sự vẫn nằm ở Founder.

Nếu vậy, vấn đề chưa chắc nằm ở việc Founder không biết mình cần phân quyền. Có thể anh biết rất rõ. Khoảng trống nằm ở một nơi khác: Tại sao một người tin rằng mình cần phân quyền lại liên tục lấy quyền về khi xuất hiện rủi ro?

Nếu câu hỏi này chưa được làm rõ, thêm một lời khuyên “hãy phân quyền” khó tạo ra thay đổi bền vững.

Đây cũng là điểm khiến tôi nhìn Business Coaching khác với việc đơn thuần cung cấp thêm giải pháp. Một giải pháp tốt có thể giúp CEO xử lý một vấn đề. Nhưng nhìn thấy cách mình đang tạo ra hoặc duy trì vấn đề mới có khả năng thay đổi cách CEO xử lý những vấn đề tiếp theo.

Đằng sau một quyết định thường có những giả định mà CEO ít khi gọi tên

Mỗi quyết định đều dựa trên một số giả định, chỉ là chúng ta hiếm khi nói chúng thành lời.

Founder can thiệp vào quyết định của Middle Manager có thể đang mặc định rằng: “Nếu tôi không tham gia, khả năng họ làm sai rất cao.” Đi sâu thêm một lớp, có thể là: “Sai lầm này sẽ khiến doanh nghiệp trả giá quá lớn.” Và sâu hơn nữa: “Tôi là người chịu trách nhiệm cuối cùng, vì vậy tôi cần kiểm soát những quyết định quan trọng.”

Không có giả định nào trong số đó nhất thiết sai. Vấn đề là chúng có được kiểm tra hay không.

Người quản lý thực sự chưa đủ năng lực, hay Founder chưa cho họ đủ cơ hội để hình thành năng lực? Sai một quyết định có thực sự gây hậu quả không thể phục hồi, hay chỉ tạo ra một kết quả khác với cách Founder muốn? CEO đang bảo vệ doanh nghiệp trước rủi ro, hay đang bảo vệ cảm giác kiểm soát của chính mình?

Đến đây, cuộc trò chuyện không còn đơn giản là một bài toán phân quyền. Nó trở thành một bài toán về cách nhà lãnh đạo nhìn quyền lực, rủi ro, trách nhiệm và niềm tin vào đội ngũ.

Những điều này rất khó nhìn thấy nếu người đối diện quá nhanh đưa ra giải pháp. Khi đã vội kết luận rằng Founder cần phân quyền hơn, chúng ta có thể bỏ qua câu hỏi quan trọng hơn: điều gì đang khiến việc phân quyền trở nên khó khăn đối với chính người muốn phân quyền?

Một người suy nghĩ thay bạn có thể giải quyết vấn đề hôm nay — nhưng tạo ra sự phụ thuộc ngày mai

CEO thường tìm đến những người giỏi vì một lý do hợp lý: họ muốn tiếp cận những góc nhìn tốt hơn.

Một Consultant giỏi có thể nhìn thấy cấu trúc vấn đề nhanh hơn. Một Mentor nhiều kinh nghiệm có thể nhận ra những rủi ro Founder chưa từng trải qua. Một chuyên gia chức năng có thể đưa ra giải pháp mà nội bộ doanh nghiệp chưa có năng lực xây dựng.

Tất cả những vai trò đó đều có giá trị. Nhưng nếu mục tiêu là phát triển năng lực lãnh đạo, có một câu hỏi khác cần được đặt ra: sau cuộc trò chuyện, CEO chỉ có một câu trả lời tốt hơn — hay khả năng suy nghĩ của chính họ cũng tốt hơn?

Sự khác biệt này rất quan trọng.

Nếu mỗi lần gặp một quyết định khó, CEO lại cần một người giỏi hơn phân tích và nói mình nên làm gì, chất lượng quyết định có thể tăng trong ngắn hạn. Nhưng khả năng tự ra quyết định của CEO chưa chắc tăng theo.

Thậm chí, một mối quan hệ hỗ trợ nếu được thiết kế không đúng có thể tạo ra một dạng phụ thuộc khá tinh tế: “Để tôi hỏi người này xem họ nghĩ gì trước.”

Từ chỗ tìm thêm góc nhìn, CEO dần tìm kiếm sự xác nhận. Từ chỗ cần một người đồng hành, họ bắt đầu cần một người khác giúp mình cảm thấy yên tâm trước khi quyết định.

Đó không phải mục tiêu mà tôi nhìn thấy ở Business Coaching. Một mối quan hệ coaching có giá trị không nên khiến CEO ngày càng cần người khác để quyết định. Nó nên giúp CEO hiểu rõ hơn cách mình đang nhìn vấn đề, để có thể tự đứng vững hơn trước những quyết định khó tiếp theo.

Coaching có thể bắt đầu ở nơi lời khuyên thường kết thúc

Quay lại với Founder và bài toán phân quyền.

Nếu mục tiêu là đưa giải pháp, chúng ta có thể kết thúc khá nhanh. Founder cần làm rõ decision rights, phát triển Middle Manager và ngừng micromanagement. Những điều đó đều hợp lý, nhưng chúng mới chỉ mô tả CEO nên làm gì, chứ chưa giúp CEO hiểu điều gì đang khiến mình chưa làm được điều đó.

Một cuộc coaching có thể ở lại với vấn đề lâu hơn.

“Điều gì khiến anh chưa tin rằng đội ngũ có thể tự quyết?”

“Anh đang dựa trên dữ kiện nào để đi đến kết luận đó?”

“Có trường hợp nào đội ngũ đã quyết định tốt mà không cần anh không?”

Và có thể đến một câu hỏi khó hơn:

“Anh thực sự chưa thể phân quyền — hay chưa sẵn sàng mất quyền kiểm soát?”

Câu hỏi cuối cùng không khẳng định Founder thích kiểm soát. Nó chỉ đưa lên bàn một giả thuyết mà người trong cuộc có thể chưa từng kiểm tra.

Có thể Founder trả lời: “Không, vấn đề thực sự là đội ngũ chưa đủ năng lực.” Khi đó, cuộc trò chuyện có thể tiếp tục đi sâu hơn: năng lực nào đang thiếu, bằng chứng ở đâu, và cần phát triển đến mức nào để CEO sẵn sàng giao quyền?

Nhưng cũng có thể Founder im lặng một lúc rồi nhận ra: “Có lẽ tôi chưa quen với việc một quyết định quan trọng được đưa ra theo cách khác với cách tôi sẽ làm.”

Đây là một nhận thức hoàn toàn khác.

Ma trận phân quyền không tự tạo ra nhận thức đó. Một lời khuyên cũng khó tạo ra nó. Nó xuất hiện khi nhà lãnh đạo có cơ hội quan sát chính logic đang vận hành bên trong quyết định của mình.

CEO không chỉ cần nhìn vấn đề — đôi khi cần nhìn người đang nhìn vấn đề

Đây có lẽ là phần thú vị nhất trong những bài toán lãnh đạo.

CEO thường tập trung rất mạnh vào đối tượng bên ngoài: đội ngũ đang có vấn đề gì, cơ cấu sai ở đâu, chiến lược nào nên chọn, ai phù hợp với vị trí này, thị trường đang thay đổi thế nào. Đó đều là những câu hỏi cần thiết.

Nhưng có một biến số khác luôn hiện diện trong mọi quyết định mà CEO rất dễ bỏ qua: chính CEO.

Hai nhà lãnh đạo nhìn cùng một dữ liệu có thể đi đến hai quyết định khác nhau, bởi họ có trải nghiệm khác nhau, mức chấp nhận rủi ro khác nhau, niềm tin khác nhau và những điểm mù khác nhau.

Vì vậy, đôi khi câu hỏi không chỉ là: “Tôi đang nhìn thấy gì?” Mà còn là: “Điều gì trong tôi đang khiến tôi nhìn vấn đề theo cách này?”

Một Founder từng bị nhân sự cấp cao phản bội có thể thận trọng hơn khi trao quyền. Một CEO từng trải qua khủng hoảng dòng tiền có thể ưu tiên an toàn hơn tốc độ. Một người xây doanh nghiệp từ con số 0 có thể khó chấp nhận việc những quyết định quan trọng không còn đi qua mình.

Những trải nghiệm đó không khiến quyết định của họ sai. Nhưng nếu không nhận ra ảnh hưởng của chúng, CEO rất dễ xem cách mình nhìn vấn đề là thực tế khách quan, thay vì một góc nhìn đang chịu ảnh hưởng bởi chính lịch sử của mình.

Đây là nơi giá trị của sự phản chiếu trở nên quan trọng. Khi CEO có thể nhìn thấy cả vấn đề bên ngoài lẫn người đang nhìn vấn đề, họ có thêm cơ hội để phân biệt đâu là dữ kiện, đâu là diễn giải, đâu là rủi ro thực tế và đâu là nỗi lo đang được khoác lên hình thức của một quyết định kinh doanh.

Mục tiêu không phải để Coach trở thành người có câu trả lời tốt hơn CEO

Một mối quan hệ coaching tốt, theo cách tôi nhìn nhận, không nên khiến CEO nghĩ: “Tôi cần hỏi Coach trước khi quyết định.”

Nó nên dần tạo ra một phản xạ khác: “Tôi cần hỏi mình những câu hỏi nào trước khi quyết định?”

Sự thay đổi nghe có vẻ nhỏ, nhưng ý nghĩa rất lớn.

Ban đầu, CEO có thể cần người đối diện hỏi: “Tôi đang mặc định điều gì?”, “Dữ kiện nào đang bị bỏ qua?”, “Tôi đang giải quyết vấn đề thực tế hay đang phản ứng với một nỗi lo?”, “Nếu không cần bảo vệ quyết định cũ, tôi sẽ nhìn tình huống này khác đi thế nào?”

Nhưng theo thời gian, những câu hỏi đó cần dần trở thành một phần trong cách chính CEO suy nghĩ. Khi ấy, giá trị của Business Coaching dành cho CEO và Founder không chỉ nằm trong từng phiên coaching. Nó nằm ở chất lượng những quyết định CEO đưa ra khi Coach không có mặt trong phòng.

Đây cũng là một cách để đánh giá một mối quan hệ phát triển lãnh đạo có thực sự tạo ra giá trị hay không.

Nếu sau một thời gian, CEO ngày càng phụ thuộc vào người đồng hành để có câu trả lời, có điều gì đó cần được xem lại. Nếu CEO ngày càng tự nhìn thấy giả định của mình, đặt được câu hỏi tốt hơn, nhận diện điểm mù nhanh hơn và quyết định rõ ràng hơn, năng lực lãnh đạo đang thực sự được xây dựng.

Bởi cuối cùng, quyết định vẫn thuộc về CEO. Trách nhiệm cũng thuộc về CEO. Người đồng hành không thể — và không nên — sống cùng hệ quả của quyết định thay họ.

Vì vậy, CEO có thể không cần thêm một người suy nghĩ thay mình. Điều họ cần hơn đôi khi là một người đủ độc lập để giúp họ nhìn thấy cách mình đang suy nghĩ.

Để rồi, sau mỗi cuộc đối thoại, CEO không chỉ có thêm một quyết định tốt. Họ dần trở thành một người ra quyết định tốt hơn.

📖 Xem thêm:

• Business Coaching dành cho CEO và Founder

• CEO có thực sự cần thêm lời khuyên?

• “Tôi không biết” — Có thể là điểm bắt đầu của một quyết định tốt hơn