Việc gì cũng phải qua Founder: Khi người sáng lập trở thành điểm nghẽn tăng trưởng

Khi sự có mặt của Founder từng là một lợi thế

Ở giai đoạn đầu, Founder thường là người hiểu sản phẩm nhất, hiểu khách hàng nhất và cũng là người có động lực mạnh nhất để đưa doanh nghiệp tiến lên. Một khách hàng khó có Founder xử lý. Một hợp đồng quan trọng có Founder tham gia. Một vấn đề phát sinh cũng có thể được quyết định ngay mà không cần qua nhiều tầng quản lý.

Cách vận hành này tạo ra tốc độ. Thay vì xây đầy đủ quy trình, phân quyền hay hệ thống báo cáo, doanh nghiệp dựa vào kinh nghiệm và khả năng ra quyết định của người sáng lập. Với một đội ngũ nhỏ, điều đó hoàn toàn có thể hiệu quả.

Nhưng khi khách hàng nhiều hơn, nhân sự nhiều hơn và số quyết định phát sinh mỗi ngày tăng lên, Founder vẫn chỉ có từng ấy thời gian. Từ đây, một năng lực từng giúp doanh nghiệp đi nhanh có thể dần trở thành giới hạn của chính hệ thống.

Điểm nghẽn không xuất hiện vì Founder kém đi. Nó xuất hiện vì quy mô của doanh nghiệp đã thay đổi nhưng cách ra quyết định chưa thay đổi theo.

Dấu hiệu không nằm ở việc Founder bận, mà ở việc tổ chức phải chờ

Founder bận không nhất thiết là vấn đề. Điều đáng quan tâm hơn là chuyện gì xảy ra với doanh nghiệp khi Founder chưa kịp xử lý.

Nếu báo giá phải chờ duyệt, nhân sự phải hỏi trước khi quyết định, khách hàng khó phải chuyển lên Founder, nội dung marketing cũng cần Founder xem lại, doanh nghiệp đang hình thành một hàng chờ quyết định quanh một người. Mỗi việc riêng lẻ có thể chỉ mất vài phút, nhưng tổng hợp hàng chục quyết định mỗi ngày sẽ làm tốc độ của cả tổ chức phụ thuộc vào tốc độ của Founder.

Lâu dần, đội ngũ cũng thích nghi với cách vận hành này. Thay vì tự đánh giá và chịu trách nhiệm, nhân sự học cách hỏi. Quản lý cấp trung chuyển vấn đề lên trên thay vì xử lý. Founder càng thấy mọi người chưa đủ năng lực nên càng tham gia sâu, trong khi đội ngũ càng ít cơ hội ra quyết định nên lại càng phụ thuộc.

Đây là một dạng chẩn đoán điểm nghẽn tăng trưởng rất khác với việc thiếu khách hàng hay tỷ lệ chuyển đổi thấp. Điểm giới hạn lúc này nằm ngay trong năng lực xử lý và ra quyết định của tổ chức.

Tuyển thêm người chưa chắc làm Founder bớt việc

Khi công việc quá tải, phản ứng tự nhiên là tuyển thêm người. Nhưng nếu cách vận hành không thay đổi, thêm nhân sự đôi khi chỉ tạo thêm nhiều đầu việc cần Founder quản lý.

Một trưởng phòng mới được tuyển nhưng mọi quyết định quan trọng vẫn phải xin ý kiến thì người đó thực chất chưa có đầy đủ vai trò quản lý. Doanh nghiệp có thêm một vị trí trong sơ đồ tổ chức nhưng quyền quyết định vẫn tập trung ở Founder.

Điều tương tự xảy ra với quy trình. Doanh nghiệp có thể xây SOP, triển khai phần mềm và tổ chức nhiều cuộc họp, nhưng nếu những tình huống thực tế cuối cùng vẫn kết thúc bằng câu “để hỏi anh/chị đã”, hệ thống chưa thực sự thay đổi.

Vì vậy, câu hỏi quan trọng không phải doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu người, mà là: những quyết định nào thực sự cần Founder và những quyết định nào đang đi qua Founder chỉ vì tổ chức chưa có đủ nguyên tắc để tự quyết?

Founder cần chuyển từ người giải quyết vấn đề sang người thiết kế cách giải quyết

Thoát khỏi sự phụ thuộc Founder không có nghĩa là người sáng lập rút khỏi doanh nghiệp hoặc giao hết quyền quyết định. Vấn đề là xác định nơi sự tham gia của Founder tạo ra giá trị cao nhất và nơi tổ chức cần tự vận hành.

Thay vì liên tục trả lời cùng một dạng câu hỏi, Founder có thể biến kinh nghiệm của mình thành nguyên tắc ra quyết định. Thay vì duyệt từng trường hợp giảm giá, doanh nghiệp cần biết biên độ nào sales được tự quyết và trường hợp nào mới phải escalated. Thay vì xử lý từng khách hàng khó, đội ngũ cần hiểu tiêu chuẩn nào quyết định cách giải quyết.

Khi đó, thứ được chuyển giao không chỉ là công việc mà còn là logic phía sau quyết định. Đây mới là nền tảng để đội ngũ dần hình thành năng lực thay vì chỉ nhận thêm trách nhiệm trên giấy.

Nếu không thực hiện bước chuyển này, doanh nghiệp có thể vẫn tiếp tục tăng doanh thu nhưng bộ máy sẽ ngày càng nặng. Tương tự câu chuyện doanh thu tăng nhưng lợi nhuận giảm, quy mô lớn hơn chưa chắc đồng nghĩa hệ thống khỏe hơn nếu mỗi bước tăng trưởng đều đòi hỏi Founder phải tham gia nhiều hơn.

Doanh nghiệp có thể tăng trưởng đến đâu nếu Founder không thể làm thêm?

Có một câu hỏi khá hữu ích để kiểm tra khả năng mở rộng của doanh nghiệp: nếu doanh thu tăng gấp đôi trong 12 tháng tới, khối lượng quyết định mà Founder phải xử lý có tăng gần gấp đôi không?

Nếu câu trả lời là có, doanh nghiệp chưa thực sự xây được một hệ thống có khả năng scale. Tăng trưởng tiếp theo sẽ kéo theo thêm cuộc họp, thêm phê duyệt, thêm vấn đề cần xử lý và cuối cùng chạm vào giới hạn thời gian của người sáng lập.

Đây cũng là lý do một doanh nghiệp có thể không gặp tình trạng doanh thu chững lại ở hiện tại nhưng vẫn đang hình thành điểm nghẽn cho giai đoạn tiếp theo. Khi thị trường còn tốt, vấn đề này dễ bị che khuất bởi kết quả kinh doanh.

Founder vì thế không nhất thiết phải hỏi: “Làm thế nào để tôi xử lý được nhiều việc hơn?”

Câu hỏi đáng đặt hơn là: “Doanh nghiệp cần thay đổi điều gì để kết quả không còn tăng theo số giờ tôi trực tiếp tham gia?”

Khi câu hỏi chuyển từ năng suất cá nhân sang năng lực của hệ thống, Founder cũng bắt đầu chuyển vai trò: từ người giữ cho mọi thứ chạy được sang người xây dựng một tổ chức có thể tiếp tục chạy mà không phải chờ mình ở mọi quyết định.