CEO Có Quá Ít Khoảng Trống Để Thực Sự Suy Nghĩ?

Một ngày của CEO có thể bắt đầu bằng cuộc họp Sales khi forecast quý thấp hơn kế hoạch. Cuộc họp chưa kết thúc, HR đã báo một Manager quan trọng có ý định nghỉ việc. Sau đó là tin nhắn từ khách hàng, email cần phản hồi, Finance chờ xác nhận một khoản đầu tư và một trưởng bộ phận cần quyết định để dự án tiếp tục.

Đến cuối ngày, CEO đã xử lý rất nhiều việc. Một số vấn đề được tháo gỡ, một số quyết định được đưa ra và tổ chức vẫn vận hành.

Nhìn vào lịch, đó là một ngày hiệu quả. Thế nhưng, một câu hỏi CEO đã muốn dành thời gian suy nghĩ từ nhiều tuần trước vẫn nằm nguyên ở đó:

“Động lực tăng trưởng tiếp theo của doanh nghiệp thực sự sẽ đến từ đâu?”

Câu hỏi này có thể quan trọng hơn phần lớn email trong ngày, nhưng lại không khẩn cấp bằng bất kỳ email nào. Không có ai đứng trước cửa phòng chờ câu trả lời. Không có dự án nào dừng lại ngay ngày mai nếu CEO chưa giải quyết. Vì vậy, nó tiếp tục được chuyển sang một thời điểm thuận tiện hơn và thời điểm thuận tiện đó thường không bao giờ đến.

Đây là một trong những nghịch lý ít được nói đến của công việc lãnh đạo: CEO càng trở thành nơi nhiều vấn đề tìm đến để được giải quyết, họ càng dễ mất đi khoảng trống cần thiết để nhìn thấy những vấn đề chưa ai yêu cầu phải giải quyết.

Cái khẩn cấp có người thúc đẩy, cái quan trọng thường chỉ có CEO

Phần lớn những việc xuất hiện trên lịch CEO đều có một người đứng phía sau thúc đẩy. Sales cần quyết định để chốt khách hàng. Finance cần phê duyệt để giải ngân. HR cần câu trả lời để xử lý nhân sự. Board cần tài liệu trước cuộc họp. Khách hàng cần phản hồi trước một thời điểm cụ thể.

Mỗi việc đều có deadline, stakeholder và một hệ quả dễ nhìn thấy nếu CEO chậm xử lý.

Những câu hỏi chiến lược thì khác.

Ai sẽ nhắc CEO rằng mô hình kinh doanh hiện tại có thể bắt đầu mất lợi thế? Ai đặt deadline cho câu hỏi liệu Leadership Team hiện tại có đủ năng lực đưa doanh nghiệp qua giai đoạn tăng trưởng tiếp theo? Ai gửi email yêu cầu CEO dành hai giờ để xem xét những giả định trong chiến lược ba năm trước không còn đúng?

Thông thường, không ai cả.

Nếu CEO chỉ phân bổ sự chú ý theo mức độ mà công việc tìm đến mình, lịch làm việc gần như chắc chắn sẽ nghiêng về những vấn đề của hiện tại. Những câu hỏi của tương lai chỉ nhận được phần thời gian còn lại, trong khi tương lai của doanh nghiệp lại phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của những câu hỏi đó.

Vì vậy, vấn đề không chỉ là CEO có quản lý thời gian tốt hay không. Một CEO có thể rất kỷ luật với lịch làm việc nhưng vẫn dành phần lớn năng lượng nhận thức cho những việc cần phản hồi nhanh. Thứ cần được quản trị không chỉ là thời gian, mà còn là sự chú ý.

Lịch cho biết CEO đang ở đâu, nhưng sự chú ý mới cho biết CEO thực sự đang làm việc với vấn đề nào.

Khi CEO dành cả ngày để phản hồi, tư duy cũng dễ chuyển sang chế độ phản ứng

Một ngày liên tục bị chia nhỏ không chỉ khiến CEO mệt mỏi. Nó còn dần hình thành một nhịp tư duy thiên về phản ứng.

CEO vừa nghe Sales 30 phút, chuyển sang HR, đọc báo cáo tài chính, trả lời vài tin nhắn rồi bước vào một cuộc họp khác. Mỗi lần chuyển như vậy, não bộ lại phải chuyển bối cảnh. CEO quen với việc vấn đề được đưa đến, thông tin được xử lý và một phản hồi cần được tạo ra tương đối nhanh. Nhịp này phù hợp với nhiều công việc điều hành. Nhưng những câu hỏi chiến lược thường không vận hành theo cùng một nhịp. Hãy hình dung doanh thu của một nhóm sản phẩm đang giảm. Trong chế độ phản ứng, câu hỏi dễ xuất hiện nhất là:

“Chúng ta cần làm gì để kéo doanh thu quý tới?”

Sales có thể tăng pipeline, Marketing chạy thêm campaign, giá được điều chỉnh hoặc một chương trình incentive mới được triển khai. Nhưng nếu có đủ khoảng cách với áp lực phải hành động ngay, CEO có thể bắt đầu từ một câu hỏi khác:

“Điều gì đã thay đổi khiến khách hàng không còn mua như trước?”

Hai câu hỏi không loại trừ nhau, nhưng chúng đưa tổ chức đến hai tầng vấn đề khác nhau. Một câu tìm cách cải thiện kết quả hiện tại. Câu còn lại kiểm tra xem những giả định đứng sau mô hình hiện tại có còn đúng hay không.

Tầng thứ hai cần thời gian. Không nhất thiết là nhiều giờ, nhưng cần một khoảng mà CEO chưa bị ép phải kết luận ngay. Nếu khoảng đó liên tục bị lấp đầy, người lãnh đạo rất dễ trở nên xuất sắc trong việc xử lý nhanh những vấn đề đã xuất hiện, nhưng lại ít cơ hội nhìn thấy những thay đổi đang hình thành trước khi chúng trở thành vấn đề.

Đây là lúc sự thiếu khoảng trống bắt đầu ảnh hưởng đến chất lượng lãnh đạo, chứ không chỉ chất lượng cuộc sống của CEO.

Có những câu hỏi cần được giữ lại lâu hơn trước khi biến thành quyết định

Một Founder từng cân nhắc có nên tiếp tục đầu tư vào một mảng kinh doanh chưa đạt kỳ vọng. Anh đã có khá nhiều dữ liệu: Finance chạy các kịch bản dòng tiền, team cập nhật thị trường, Sales đưa ra forecast và Leadership Team cũng đã chia sẻ quan điểm. Thế nhưng quyết định vẫn chưa được đưa ra. Mỗi lần câu chuyện quay lại, phản ứng gần như giống nhau: cần thêm một chút dữ liệu. Chờ kết quả tháng tới. Làm thêm một scenario. Xem thêm phản ứng của khách hàng.

Tất cả đều hợp lý cho đến khi một câu hỏi khác xuất hiện:

“Nếu hôm nay mảng kinh doanh này chưa tồn tại, với những gì đang biết, anh có quyết định đầu tư vào nó không?”

Câu hỏi này không cung cấp thêm dữ liệu. Nó chỉ tạo ra một khoảng cách giữa CEO và câu chuyện anh đã sống cùng suốt hai năm. Khoảng cách đó giúp anh tạm thời bước ra khỏi số tiền đã đầu tư, những cam kết trước đây và mong muốn biến quyết định ban đầu thành một quyết định đúng.

Trong môi trường kinh doanh, một khoảng im lặng thường nhanh chóng được hiểu là chưa có đáp án. Và khi chưa có đáp án, phản ứng quen thuộc là tìm thêm thông tin, thêm người hoặc thêm một cuộc họp. Nhưng không phải mọi sự không chắc chắn đều xuất phát từ thiếu dữ liệu.

Có những vấn đề CEO đã biết gần như tất cả những gì có thể biết ở thời điểm hiện tại. Điều còn thiếu chỉ là khoảng cách đủ để sắp xếp lại những gì mình đã biết và nhận ra điều gì thực sự khiến quyết định trở nên khó khăn.

Đó là một loại công việc khác với phân tích. Nó gần với reflection hơn. Và trong một ngày được thiết kế gần như hoàn toàn cho action, reflection rất dễ bị xem là thứ có thể để sau.

Khoảng lặng trong Business Coaching không phải là khoảng thời gian không có ai nói

Đó cũng là lý do tôi nhìn khoảng lặng trong Business Coaching dành cho CEO và Founder theo một cách khác.

Nếu chỉ xem Coaching như một tập hợp kỹ thuật, chúng ta có thể quan tâm Coach nên im lặng bao lâu sau khi đặt câu hỏi, khi nào nên phản hồi hoặc khi nào nên đặt câu hỏi tiếp theo. Nhưng với một CEO đã dành phần lớn ngày để phản hồi người khác, giá trị của khoảng lặng nằm ở một tầng sâu hơn: đó là một trong số ít thời điểm người lãnh đạo không bắt buộc phải có câu trả lời ngay.

Một câu hỏi được đặt ra nhưng chưa cần biến thành Action Plan sau năm phút. CEO có thể quay lại một quyết định đã đưa ra, nhìn vấn đề từ một vị trí khác hoặc nhận ra điều khiến mình băn khoăn không nằm ở nơi ban đầu mình nghĩ.

Chẳng hạn, một CEO đang trì hoãn quyết định thay một executive. Dữ liệu hiệu suất đã có, những cuộc trao đổi cần thiết cũng đã diễn ra và về mặt logic, các phương án tương đối rõ. Nếu tiếp tục hỏi “Anh sẽ chọn phương án nào?”, cuộc trò chuyện rất dễ quay về quyết định. Nhưng một khoảng dừng có thể mở ra câu hỏi khác:

“Tại sao một quyết định mà anh đã có gần đủ thông tin vẫn khó đưa ra đến vậy?”

CEO có thể nhận ra mình lo về tác động đến đội ngũ, một mối quan hệ lâu năm hoặc việc quyết định này buộc anh phải thừa nhận một lựa chọn tuyển dụng trước đây không thành công. Cũng có thể sau khi suy nghĩ, anh kết luận rằng mình thực sự vẫn thiếu một dữ kiện quan trọng. Điều quan trọng không phải câu trả lời nào xuất hiện, mà là CEO có đủ khoảng trống để phân biệt chúng.

Nếu Coaching cũng bị thúc đẩy bởi áp lực rằng mỗi phiên phải tạo ra thật nhiều insight, thật nhiều action và một kết luận thật rõ, nó rất dễ tái tạo chính nhịp độ mà CEO đã có quá nhiều trong công việc hàng ngày. Một cuộc Coaching khi đó có thể hiệu quả trên giấy nhưng lại bỏ qua thứ người lãnh đạo đang thiếu: không gian để một câu hỏi chưa có đáp án được tồn tại đủ lâu.

Thời gian suy nghĩ không phải phần còn thừa sau khi CEO làm xong việc

Nếu CEO xem thời gian suy nghĩ là phần còn lại sau khi email được xử lý, cuộc họp kết thúc và các quyết định trong ngày đã được giải quyết, gần như chắc chắn sẽ không còn bao nhiêu. Công việc vận hành không bao giờ thực sự hết. Luôn có thêm một email đáng trả lời, một cuộc họp có thể tham gia hoặc một vấn đề mà CEO có khả năng giải quyết nhanh hơn người khác.

Khoảng trống vì thế không tự xuất hiện. Nó phải được bảo vệ. Không nhất thiết bằng một ngày offsite để “nghĩ chiến lược”. Đôi khi, đó chỉ là một giờ trong tuần dành cho một câu hỏi đủ quan trọng, một cuộc đi bộ không có điện thoại, một khoảng trước cuộc họp chiến lược để CEO chưa đọc ý kiến của mọi người, hoặc một phiên Coaching mà người lãnh đạo không bị thúc phải nhanh chóng đi đến kết luận. Điểm chung không nằm ở hình thức, mà ở việc sự chú ý được giữ đủ lâu trên một vấn đề mà không liên tục bị kéo sang thứ khác.

Đối với CEO, đây không phải sự xa xỉ. Nếu vai trò của người đứng đầu chỉ là giải quyết những vấn đề tổ chức mang đến, CEO có thể dành toàn bộ thời gian cho phản hồi. Nhưng một phần khác của công việc lãnh đạo là nhìn thấy những vấn đề trước khi tổ chức biết phải mang chúng đến cho CEO.

Mô hình nào đang bắt đầu mất hiệu quả? Năng lực nào doanh nghiệp sẽ cần nhưng hiện tại chưa có? Điều gì chúng ta vẫn tiếp tục làm chỉ vì nó từng hiệu quả? Có quyết định nào đang bị trì hoãn không phải vì thiếu dữ liệu mà vì chúng ta chưa muốn đối diện với hệ quả của nó? Những câu hỏi như vậy hiếm khi chen ngang một cuộc họp và yêu cầu CEO trả lời trước 5 giờ chiều. Chính vì thế, chúng cần được chủ động dành chỗ.

Một CEO có thể kết thúc ngày với 30 quyết định đã được đưa ra và cảm thấy mình đã làm rất nhiều. Có thể đúng. Nhưng thỉnh thoảng, một câu hỏi khác cũng đáng được đặt vào cuối ngày:

“Hôm nay tôi đã trả lời rất nhiều câu hỏi. Nhưng tôi đã dành đủ thời gian cho câu hỏi nào thực sự đáng để mình suy nghĩ chưa?”

Không phải mọi vấn đề đều cần thêm một cuộc họp. Không phải mọi quyết định đều cần thêm dữ liệu. Và không phải mọi khoảng trống trong lịch đều cần nhanh chóng được lấp đầy.

Đôi khi, CEO cần một thứ đơn giản hơn nhưng ngày càng khó có hơn:

Một khoảng trống đủ chất lượng để thực sự suy nghĩ.

📖 Xem thêm:

• Business Coaching dành cho CEO và Founder
• “Tôi không biết” — Có thể là điểm bắt đầu của một quyết định tốt hơn
• CEO có cần thêm một người suy nghĩ thay mình?